疫情来袭，经济学家和分析师们都在热切讨论，之后的经济反弹会是“V”型还是“U”型。种种新迹象表明，可能是类似耐克标志的勾型。
疫情来袭，经济学家和分析师们都在热切讨论，之后的经济反弹会是“V”型还是“U”型。但种种新迹象表明，虽然社会零售可能反弹较快，但整体经济的最终结果可能不是“V”也不是“U”，而是类似耐克标志的勾型。
一季度餐饮、旅游、线下娱乐遭遇重创，这是我们已知的事实。但“差”到底有多差？什么样的数字其实挺好的？疫情已经打乱了评价标准。餐饮行业作为消费弹性偏小的行业，势必是从疫情中恢复较快的。如今，我们尝试为餐饮消费重建一个参考坐标系。
我们选择了在疫情中表现良好的快餐代表——百胜中国（肯德基与必胜客）和麦当劳，作为受疫情影响较小的代表；而消费弹性偏大、依赖办公场景的星巴克，作为受影响较大的代表。
影响因素主要分为两个维度：消费弹性和可外带业务的规模。这两组公司在今年Q1的表现，以及对未来的预测，有助于我们对居民消费受影响程度，和对未来恢复的情况判断起到一定作用。
1星巴克受重挫
对于数百万人来说，去星巴克喝咖啡是每天的例行公事，但疫情阻断了这种“仪式感”。
中国市场尤其如此。与美国市场相反，疫情前，中国区有80%的销售额是在店内消费的，因为星巴克在中国定位于社交聚会场所——家和办公室之外的“第三空间”，这与瑞幸咖啡或是麦当劳有着重要区别。
星巴克那些熙熙攘攘的咖啡馆旨在打造社区，在高端版的烘焙馆里，还能够促进顾客与咖啡师之间的交流。这些理念受到疫情的格外冲击。
在中国疫情刚爆发的1月，星巴克关闭了在中国一半的门店（一共有4300多家），这导致预估收入损失4亿多美元，并且严格规定了清洁制度，要求员工每半小时洗手并对“高接触”表面消毒。
那时，星巴克中国的同店销售额同比下滑了50%。由于海外疫情刚刚开始，全球同店销售在一开始下降了10%，美国下降了3%。这结束了星巴克连续41个季度的增长，十一年来首次季度同店销售下滑，上一次是在全球金融危机期间。
到了2月中旬，疫情在中国达到高峰，星巴克几乎所有店面都关门了或者缩短营业时间，同店销售下降了90%。
随着疫情在全球扩散，星巴克的损失加剧。3月，随着美国有员工被检测出新冠病毒阳性，星巴克开始在美国关店，到了4月，星巴克在美国已经有50%的店面关门。
为了追求极致效率而在疫情中措手不及的情况一样发生在了星巴克身上。星巴克对门店采取了智能测算的精益人员配置，通过预测客户流量的软件，来设法最大程度的减少门店员工数量，其计算结果往往是刚好满足需求，误差很小。但疫情期间繁琐的消毒流程，令门店人手不足，导致很多门店无法执行新的消毒标准，这影响了门店重新开业。
这种影响令全球企业反思，过分追求极致效率是不是错误的？就像很多制造业企业一样，疫情阻断了及时的空运、海运，这导致供应链采取的“按时生产制”无法及时交货。
“按时生产制”即每个环节严格按照时间工作：在所需要的时刻，按所需要的数量，生产所需要的产品。例如工厂在需要零部件时才去网上下订单，依靠全球运输网络，按照与生产同步的时间表交货。这导致了疫情期间全球供应链大震荡。
咖啡品类不属于必需品，其恢复之路更加漫长。不过星巴克的弹性体现在强大的数字化业务上，一部分堂食店面很快转向了外带门店，开始鼓励顾客通过其APP提前点单，减少顾客与员工之间的接触。
星巴克在6月表示，将在未来18个月关闭一些传统咖啡馆，转而开设更多外带门店，开设押注于便利性和速度。这些外带门店包括配备车道的门店（人们不必下车，可以坐在驾驶室里购买），和快速取餐地点（仅通过APP下单和取件）。
高管们还表示，每一家关闭的门店，至少会有一个替代门店开张，首先在未来一年半内开设40至50家仅限外带的门店，同时可能会关闭那些位于客流量较少的商场门店。
由于中国对疫情的控制果决且迅速，中国市场的消费复苏往往领先海外2个月时间。从3月底开始，中国市场已经处于恢复状态。星巴克中国4月同店销售下降了32%，到了5月最后一周仅下降14%。到了5月下旬，中国区99%的门店已经重新营业，90%的门店恢复了疫情前的营业时间，由于星巴克在中国有80%的销售额来源于堂食，营业时间也非常重要。
但在美国市场，星巴克在3月关闭很多门店后，同店销售同比下滑35%-40%，到了4月和5月仍有50%的门店处于关闭状态，这导致同店销售进一步下滑，达到60%-70%。预计6月才会有90%重新开业，但纽约地区的门店可能继续关闭。
这凸显了星巴克的主要风险——非常依赖于上班时间和早晨通勤时的销售，虽然5月很多门店已经重新开放，但如果海外疫情得不到明显控制，很难知道这对销售意味着什么。星巴克CFO预测，今年第三财季收入预测将下降30-32亿美元。
疫情对星巴克的影响是巨大的，J.P.Morgan预测第三季度仍将下降25%至35%，并在第四季度末趋于持平。在中国，许多已经重新开业的店面仍然只能容纳1/3到1/2的座位（因为需要隔离距离），而在日本的1429家店面和英国的289家店面中，依然有超过75%处于关闭状态。
2麦当劳、肯德基逆势扩张
在很多品牌谈论直营模式的好处时，疫情却让加盟模式尝到了甜头。
如今，麦当劳可以说是当今餐饮业投资的最佳选择（二级市场）：具有吸引力的估值、危机时的消费刚性，还有最重要的——加盟制令其风险很分散，利润更可控。
在一个所有人都开始强调防御性的市场，麦当劳却宣布近期将投入2亿美元用于营销，来扩大市场份额。如今规模比以往任何时候都更为重要，更大的规模不仅可以帮助品牌和加盟商生存，还能在未来重新设定规则时起到作用。
在肯德基身上也出现了类似情况。星巴克同店销售在4月下滑了35%，百胜中国仅下降了10%，百胜中国在中国市场运营着肯德基和必胜客等快餐品牌。
疫情甚至为百胜中国制造了在优质地段开店的机会。今年一季度，百胜中国新开了179家店，包括165家肯德基和11家必胜客。减去同期关闭的84家门店（38家肯德基和21家必胜客），这意味着一季度净增加了95家店。
这也体现了品牌之间重要差异，这些差异取决于消费弹性和外带业务规模。百胜中国去年开设了1006家新餐厅，大部分都以肯德基为主，并计划今年再开800至850家。疫情拖延了一些时间，但不足以破坏快餐品牌的增长计划。
从上一次金融危机角度来看，快餐店受到的影响微乎其微，在金融危机影响最严重的几个月里，麦当劳的同店销售仅下滑了4%，这一轮疫情中也有相似的情况出现。快餐的销售回报相对更快，宏观经济下行会打压消费者的信心，连锁型快餐店的平均价格低于8美元，这远低于全方位餐饮（23美元以上），前景很明晰。全方位餐饮（full-service dining）就不同了，至少要到明年才能看清前景。
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