管理大师彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）曾在《管理：使命、责任、实务》一书中指出：创新不是科学或技术，而是价值；创新不是发生在组织内部的某种事情，而是发生在组织以外的某种变革。
这意味着，创新与聪明的创意、科技发明的区别，就在于是否能为客户创造出新的价值。
价值并不是价格——价值是客户得到的，价格是客户付出的。企业做创新，是要满足客户未被满足的需求或潜在需求，创造出新的客户满意。
然而，“创造用户价值”这句话说起来简单，要坚持却不容易。
“我们怎么知道一个新产品真的实现了用户价值呢？只有把它推向市场，经过用户检验才能知道。”老顺说，“如果市场反馈不好，就要思考到底是产品做错了，还是市场部门选择的目标用户群不对，导致产品的市场表现不好。每一个环节都要经过细致研究。”
这些还不足够。老顺继续道：“创新过程中，如果找到一个用户价值点，必须判断这个用户价值点是否足够支撑创新产品的长远发展。这中间要经过不断的战略迭代，才能逐渐看清楚。此外，还要考虑市场竞争，以及团队本身的能力、经验，等诸多因素。”
有目标的创新
由此可见，判断一项创新是否创造了用户价值，需要一个过程。在创新事业群，确保这个过程顺利推进的是OKR+PDCA的过程管理。
OKR的全称是Objectives and Key Results（目标与关键成果法），它成型于英特尔，扬名于谷歌，2014年被引入中国后，在中国企业界掀起一股热潮，百度、华为、字节跳动等IT、互联网、高科技公司纷纷导入实施。
PDCA是一个持续改进模型， 包括持续改进与不断学习的四个循环反复的步骤，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、处理（Act）。
在创新事业群成立之初，老顺就在组织内导入了OKR+PDCA的过程管理，目前孵化出的如夸克、唱鸭、VMate等千万级用户量的创新项目，均是这套组合管理工具的受益者。
接下来，我们结合唱鸭App的迭代过程，来详细说明OKR+PDCA是如何发挥作用的。
在玩音乐这件事上，李阳团队最初观察到的现象是，许多用户喜欢唱歌，但有时候会唱不准或者跟不上调儿，并且通常也唱不完一整首歌。基于这个发现，唱鸭推出了第一个版本——用户照着歌词清唱一小段儿。
第一版唱鸭上线后，李阳团队通过数据分析发现，用户打开唱鸭App会一下子唱上几十首，然后，就没有然后了。
“他就再也不来了，并且，也不会去跟别人传播推广。”李阳说。 发现问题后，唱鸭团队开了一次共创会，问团队里的每一个人：唱鸭面临的问题到底是什么？
“不同岗位的同学看问题的视角不一样，有人说是没有用户，有人说是没有版权，还有的判断是唱的歌太短，用户觉得没意思。”邓兆俊至今还清晰记得共创会时大家激烈讨论的情形，“最后我们做了归纳总结，聚焦到了‘看着歌词清唱太干’这个问题上，而这成了大家需要共同解决的目标。”
明确了“解决清唱太干”这个目标（即OKR中的目标“O”）之后，唱鸭团队的每一个人都要从自己工作的角度出发，尝试解决问题（即明确“KR”），并在随后的周会上进行讨论。
当时，有人提议要做社交，做语音聊天；有人说不如做游戏；也有人提议做边弹边唱。由于争执不下，最后决定用测试的方法，通过PDCA不断修正行动方向。
李阳回忆：“我们一直在观察用户，突然有一天我们发现，很多用户都希望可以像吉他手那样边唱边弹，我们就开始想怎样帮他们实现这个需求。”
于是，唱鸭App增加了弹唱功能，“迭代的新版本在去年5月1号上线后，就获得了成功，差不多每天都有好几万的新增用户。”邓兆俊说。
再后来，通过OKR+PDCA的不断循环，利用一场场OKR复盘会，围绕产品迭代中出现的问题，反复讨论与纠错，李阳团队降低了弹唱的门槛，增加了回放、不同乐器，以及和声等功能，唱鸭App不断迭代更新，距离“每一个人都可以做出自己喜欢的音乐作品”的使命越来越近。
创新方法论
对老顺而言，单个创新项目的成功并非创新事业群追求的目标，更重要的是要开创出一套持续在阿里内部孵化创新产品的能力、机制和体系，培养一批年轻的造风者。
“赤子之心，文武之道，丘山之功”是老顺为造风者做的画像。
赤子之心，意思是像小孩一样，知道要干什么，接受不同意见，寻找共识，这是造风者对自我的要求和修炼；文武之道，是指造风者还得有几把刷子，各种武功都要练；丘山之功则是描述造风者像山丘一样，让大家仰望。“故乃建丘山之功，享不赀之禄。”（汉·陈琳《檄吴将校曲文》）
除了造风者的画像，经过创新事业群一年的实践，老顺还提出了“创新组织=业务+团队+文化”的观点。其中，业务是组织的载体，团队是组织的核心，文化是组织的灵魂。
在创新事业群的云开放日上，老顺进一步解释了这三者的关系：“造风者领导的团队一不小心把业务做成了，这时候奇妙的事情发生了，业务成就了这个团队，团队会总结自己成功的经历，沉淀文化；文化又反过来影响团队。”
从0到1，从无到有地开创趋势，无可避免要面对失败。老顺认为，一个创新项目失败率可能有90%以上，而小概率的成功将对未来产生巨大影响。
阿里做的是持续性创新，经历了很多失败的人，要给他加分。因为经过千锤百炼，他在新岗位上做事的质量、效率将远远超出完全没有失败过的人。
以人为核心，通过业务和文化的展开来形成伟大的组织，这是老顺对创新型组织的描述。“阿里巴巴要活102年，不容易，团队的造风者会老去，会退休，但文化将保留下来。”从这个角度来看，很虚的东西有时候恰恰是最实在、最坚韧的；实在的东西，反而消逝得比虚的东西更快。
德鲁克指出，创新是令社会健康发展的有效手段。张勇也在公开场合表达了相同的观点：“要想成为一个真正的企业家，做一个伟大的公司，我们必须要为整个社会解决问题。”
阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”，要实现这一使命，或许需要102年（阿里的愿景之一）。
千万不要讥笑这个需要好几代人接力的时间跨度，因为在商业世界里，伟大的企业都有一个需要旷日持久的努力才能实现的远大使命。
例如，谷歌的使命是“整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益”，公司前首席执行官埃里克·施密特（Eric Schmidt）估计，完成这一使命需要300年。
对阿里巴巴而言，成为创新型组织，并不断创新是其“活102年”的重要路径之一。
如今，阿里已经走过了20年，距离102年的愿景还有很长一段路；老顺带领的创新事业群也刚刚度过一周岁生日，虽然小有成就，但创新之路依旧漫长曲折。正如管理大师德鲁克所说：
创新是一项“事业”。
（来源：新零售商业评论 葛伟炜）
共2页 上一页 [1] [2]
关注公号：redshcom 关注更多: 阿里
