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大多数区域零售商采用精选SKU的策略。以山东爱客多为例，爱客多每次开团上线的SKU不超过20个，其中有20%左右的商品是门店有销售的商品，其余为门店没有销售的长尾商品，甚至还上线一些本地服务等虚拟化商品。
首航超市社区拼团每次上线12-13个左右的商品，基本上与实体店的商品没有重合，这意味着，首航做的完全是增量业务。首航超市董事长刘意华的表示，首航社区拼团上线的商品主要是实体店不卖的、网红的、长尾的商品。
社区拼团的商品考验企业的供应链能力和商品选品能力。因此，像首航这样选品能力强的企业，社区拼团的毛利较高，能达到15%左右，而大部分零售企业为了追求拼团的价格优势，毛利率非常低，一般在10%以下，扣除给团长、店长以及相关人员的提成，基本上不赚钱。
据了解，首航社区拼团的供应链由三方面构成，一是与现有实体店的供应商合作，指定商品让供应商去采购，这部分占比40%；二是用现金直接到源头采购，这部分占比30%；最后是与小爱社区拼团联盟等供应链平台合作，进行商品输入。
需要指出的是，供应链瓶颈是大部分零售企业开展社区拼团面临的困难。由于社区团购业务刚刚开展、没有规模优势，再加上要考虑到价格竞争力，这对供应链提出极大考验。
海纳星地董事长李峰对此极为头疼。李峰告诉《第三只眼看零售》，由于海纳星地位于江苏的一个县级城市，供应商资源不丰富，物流发达程度不高，因此只能选择门店现有的商品开展拼团，这使得门店的毛利率反而被拉低了。
“我给同事做了一个硬性规定。以后的拼团商品，超市原有商品不能超过30%，副食品不能超过60%，跨界商品不得少于3支单品，单价30元以上的商品占到90%，客单不得低于20元，毛利不得低于12%”，李峰表示。
机制
由于大多数零售企业的拼团业务只是刚刚开始，没有确定的战略和清晰的定位，出于成本考虑，拼团业务的人员基本上是复用的。也就是总部的采购人员同时也兼任社区团购的选品工作，而门店员工也兼任团长或者社群维护工作。
在这样的人员配置之下，社区拼团采用销售提成的方法来给门店员工进行奖励。以山东爱客多为例，爱客多给团长以销售额的3%，给店长以销售额0.5%的比例进行奖励，这使得其拼团业务的成本为3.5%。爱客多拼团毛利率为6%，总体算下来，每单业务还有2.5%的净利率。从逻辑上来看，这种模式是行得通的。
首航超市的分配机制更加细化，它将销售的2%奖励给团长，0.5%奖励给店长（店长需要协调门店人员以及在团长不在岗时进行补位），0.5%给与团长助理（主要负责社群运营维护、客服等），还有0.5%奖励给门店其他员工（配合拼团业务的自提工作），综合算下来，首航拼团的成本占销售比也是3.5%。
《第三只眼看零售》认为，上述分配机制是在拼团业务试水阶段的临时方案，伴随着社区拼团业务增长，订单量上升，社区拼团业务的团队必须专职化，这需要零售企业拿出一套能够支持该业务持续增长的新的分配机制和人员配置方案。
以步步高为例，步步高的社群营销以门店为单位开展，每个门店安排一个专门从事社群运营的工作人员“小步”。“小步”的主要工作就是建立社群、维护社群活跃度，并不断拉入新用户进入社群。为此，步步高还专门为“小步”配置了工作用的手机和笔记本电脑。
“小步”受到双重领导，一方面向所在门店的店长汇报；另一方面，受步步高智慧零售部门的指导，不断接收到社群运营新玩法。
社区团购到了最后，必然会上升到私域流量的层面。也就是对于社群的运营、维护、粉丝沉淀，最终转化为数字化的会员。
果琳创世人秦洪伟对此有深刻理解，他认为，公司的社群是公司的数字化资产。公司社群未来的方向是，社群资产化、社群连锁化、客户资产化。
“有群就有客户，有客户就能产生收益。在我们果琳内部是这样规定的，我给你一个500人的群，你给我经营成了300人，这就属于公司资产的流失，我要处罚你。但如果你通过社群创造额外的利润，公司同样也会奖励你”。秦洪伟表示。
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