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定品：首先生鲜传奇商品确定为与小区居民一日三餐有关的东西，与一日三餐没有关系的东西一律不让进。只做高周转商品是生鲜传奇品类管理的原则，以此进行选品。其次预测消费者的消费需求，合理搭配商品组合，减少属性重复的商品，让消费者既能买到常规商品，也能满足差异化商品需求。
定架：即确定货架。将每一节货架编号，并且所有门店编号保持一致。每一编号的货架在各门店的位置、样式、尺寸、层数，陈列道具、陈列商品，陈列均以棚格表的方式确认。
定价：与各大卖场比价，采取不高于竞争对手的定价策略。价格一旦固定，不允许门店主观性促销。同时，加大自有品牌商品的开发力度，加大标准份净菜、半成品的供应。
细节就是上帝，生鲜传奇将标准化的细节做到极致。
生鲜传奇保持门店干净没有异味。不像菜市场，空气中总混杂着鲜肉、水产、家禽等散发出的腥味。此外，保洁工会不停地清洁地面，店面工作人员主动不时捡起散落碎菜叶。在生鲜传奇店内，地面看不到水渍，也看不到纸屑，没有脚印，更没有菜叶。
店面员工匹配合理化。比如，一个门店有三个收银台，用途分别是常用、备用和应急；常用收银台，由正式员工使用，两个人倒班；备用收营台给小时工，高峰期使用；应急收银台主要用于排队情况；按照规定，排队人数每超过3个，就得启动一个收银台，收银台每天整理两次。
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有战斗力的团队才是企业最大的价值和核心
生鲜传奇创始人王卫是合肥本地人，1995年进入零售行业，从超市的箱包组组长一直做到总经理。在国企的最后几年，他带领合肥红府超市实现扭亏为盈。王卫有自己的梦想，2012年，他带着十多位老部下，在合肥创办了乐城超市。创业以后，王卫的日子比想象中艰难。乐城超市的营业额不稳定，有递增也有递减，最多的时候一个月亏损超过六百万。
2015年，王卫开办第一家生鲜传奇，开业第一天，店内店外营业额加起来20多万元，正常运营后日营业额保持在3万到4万元之间。前三个月，这家门店的亏损从7万元缩减至5万、2万，到第四个月开始赚2万、5万、7万。花了7个月，单店开始盈利。王卫和团队开始深度研究生鲜行业。
生鲜传奇认为一切消费的前提都是以产品质量和客户体验为基础，无论是哪种模式，最终都还是要回归到商业的本质，企业要有良好稳定的获利。控制和规范好企业成本才是关键，这样整个企业才会做稳做大。生鲜传奇最早开设的单店其实并不赚钱，甚至明明知道会亏损，却还继续去开店，他们认为开一两家店毫无价值，关键还是足够“密度”的门店布局，这就是所谓的规模效应，因规模增大带来的经济效益更高。与此同时即便做折扣商店利润率低，在良好的“密度”门店布置下、以质量取胜、以优质经营之道赢得消费者的认可，才是制胜之道。
生鲜传奇经历几年行业的洗礼，创始人王卫展现出了杰出的领袖气质、前瞻布局和执行能力，其带领的团队也成长为颇有战斗力的团队。
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竞争头部企业，店铺数量扩张势在必行
中国连锁经营协会发布了《2018中国社区生鲜报告》。据数据显示：37%的社区生鲜品牌店铺数是个位数；51%的社区生鲜品类店铺数在10-100家之间；而店铺数100家-300家之间的社区生鲜品牌占比为7%；店铺数超过300家的企业只有5%。而这些店铺数超过300家的品牌多为百果园、鲜丰水果等一些头部的水果连锁店。
从生鲜传奇身上能看到许多德国阿尔迪ALDI的影子，与德国阿尔迪早期相似，生鲜传奇保持稳扎稳打的店铺扩张战略，不断探索新的业态，逐步形成中国式标准化运营细节+模型，深耕安徽本地，精准定位覆盖小型社区周边，蓄力向全国范围扩展。自2016年后模式逐渐成熟且资本助力，公司展开店铺扩张，2016-2018年每年新开店数量分别为：7家、14家和81家，截至目前已扩张至150余家门店。
按照德国阿尔迪ALDI的经营模式，随着店铺的扩张，规模经济凸显，商品成本和门店维护成本进一步降低，低成本优势让消费者以更低的价格买到更好的产品，销量周转率持续上升。
未来生鲜电商行业仍然会经历多轮激烈的厮杀，生鲜传奇要保持在同行内的竞争力，店面数量扩张必然需要跟上发展节奏，以低成本优势，在每个环节多赚一块钱，保持现金流充裕将是打赢同行的关键。
（来源：融中研究） 共2页 上一页 [1] [2] 关注公号：redshcom 关注更多: 生鲜传奇 |
