对疫情后便利店的10点思考
中国连锁经营协会便利店委员会执行委员、厦门见福便利董事长 张利
疫情对我们来说确实是非常严重的一件事情，可以叫做疫情期间没有不湿的鞋。以下是思考的10个方面：
1、从战略层面我们确确实实做了一些反思，总结就是求人不如求己，讲什么都没有用，把自己的企业做好。
2、需要重新考虑一下企业的资产配置，我们对资产配置要有一个深度的考虑，到底是轻资产还是重资产，无论怎么样都不重要，最重要的是要适合自己，与自身实际相匹配。另外还要考虑你的战略目标和你的资源匹不匹配？有句话，叫做大人不穿小孩的衣服，小孩也不要去穿大人的衣服，企业不同的阶段做不同的事情。
3、要处理好企业所有的利益相关人的各种关系，包括员工、政府、供应商、加盟商，以及其他利益相关人。
4、企业营销。我们的客户在哪里？我们应该出现在哪里？全渠道配置一定是个标准配置，所以说不要再去争论企业的线上线下，所有的企业都需要有个线上线下融合的过程。
5、经营的哲学。虚伪的往往是讨喜的，但常常是可恶的，真实的往往是难看的，但常常是可爱的。疫情下，引用禅学上的三个不，叫做不能说、不必说和不可说，很多事情只可意会不可言传。
6、企业的发展阶段。我一直讲阶段论，在企业你在不同的阶段做不同的什么事情，是连长做连长的事，是团长做团长的事。每个人都有边界，甚至每个人都有天命。没有最好的只有最适合的。充分认知自己能力的边界。
7、对于创新的反思。不要盲目的学习别人的东西，因为企业本身都有自己的DNA，这是没法改变的，坚持小步快跑量力而行，切记邯郸学步，最后把自己变成不伦不类。
8、对人性的思考。称为大用大疑、大用小疑和重用不疑，要用你能用的人，不要用你用不了的人。用人的核心点是三观相符。
9、自我的反思。在疫情期间看到了几个事情，作为老板的三个角色，一个角色是思考者，老板要充分去思考，对长远战略的规划。第二角色是行动者，实际运营要起带头作用。第三个角色是代言人，老板都是抛头露面的，不管你是带货也好，外出应酬也好，这是一个非常难的事情。
10、反思波特的三大策略。差异化目标及交易总成本领先。对于我们来讲就是要做好自己，等待随机事件的来临，找是没有用的。第二谨慎选择竞争对手，因为最终你会很像他们，关注对手只能做到第一，关注自己才能做到唯一。核心点，多快好省。
最后就是危机如何转换为转机。抱最大的希望，尽最大的努力，做最坏的打算。牢牢记住习主席的教导，不忘初心、牢记使命，心无旁骛做好本业。
疫情后企业更需要“强身健体”
中国连锁经营协会便利店委员会执行委员、每一天便利董事长 张培彦
这次疫情，最大的感受是4个字，做企业需要“强身健体”。从疫情受影响程度来看，西安相对较小，但也受到了一定冲击。疫情期间，每一天主要做了以下几个方面的工作：
第一，对于线上业务的开展。去年12月份，每一天开发了线上业务-天天每一天拼团，效果很好。疫情期间销售量暴增，一天最高可以达到6万单，将近100万的销售额。整个2月份，天天每一天拼团达到了1300万的销售额。
另外疫情期间，凸显出了每一天品牌连锁的供应链能力。每一天还有一个B to B 的帮便利供应链系统。疫情期间，在整个物流中断的情况下，每一天的帮便利供应链系统为众多的夫妻老婆店提供了供货。
疫情爆发初期，便利店的销售西安下降了较多。但是到目前为止，我们的下沉市场像宝鸡已经达到了100%，甚至还有了增长。
从零售驱动的角度上来讲，无论是商品驱动、还是渠道驱动，未来的全渠道会形成一个常态。未来零售，对于便利店不会有线上线下之分，全渠道会成为必选项。每一天也会积极探索拼团和直播业务。
第二，对商品力的思考。随着移动互联网和线上业务的发展，商品力的驱动显得尤为重要。现在每个人都是流量，所以在这种情况下，便利店作为利润比较薄的行业，后期应该重点往上游的整个商品的供应链IP打造上来做进一步的延展。
第三，下沉市场的开发。每一天今年的主要的目标就是围绕着西安200公里的配送半径开发市场，主要是加大在下沉市场的投入和开发。
最后，企业的开源和节流。在开源方面，各个企业已经做了很多的工作。重点分享一下节流，疫情期间，每一天做了很多关于降房租的工作，对企业来讲，这是很大的一个节流。当外部环境不能改变的时候，内部企业组织流程架构的改造，以及在节流方面所要做的事情，也是非常关键的。
便利店行业是一个阳光行业
中国连锁经营协会便利店委员会委员、安徽邻几便利董事长 刘忠建
疫情期间，邻几大概有60%的门店在经营。经营中的门店员工都在坚守。2月份邻几的整个的销售有所下降， 3月份有好转，但整个一季度是下降的。由于安徽政府防控有力，截止昨天为止，销售同比基本上回到90%以上。疫情就像一面照妖镜，照出了行业很多的问题，一方面包括便利店整个行业的供应链都是亟待加强的。在安徽疫情最严重的时候，只允许开三种店，一个是超市，一个是药店，还有一个是便利店。所以，便利店行业还是一个非常好的阳光行业，在本次疫情保供中发挥了积极作用，受到了政府及社会的好评。
后疫情时代消费者会有几个变化：第1个变化是消费者会变得非常的“宅”，大部分时间会宅在家里。第2个变化是消费者慢慢就会变得非常的“懒”，而且非常的邋遢，据我了解，很多的口红、化妆品的销量都下降很严重，原因就是大家都不再化妆了。第3个变化是消费者变得非常的“节俭”因为这几个月都没有收入，这一点可能对整个对便利店行业来讲也会受一定的影响。第4个变化就是会出现“消费力的疲软”。同时我认为整个经济会有一个大的变化，要做好较长时间应对内外部环境变化的思想准备和工作准备。
每次危机都是互联网对线下实体零售的阻击。那么这次疫情后便利店会受到多大的冲击？这是我们一直在思考的问题。
后疫情时代便利店有哪些机会？体现在5个方面：1、可选择的店铺会增加；2、非食品、设备设施成本下降；3、商品单品价格增长；4、优秀的人才储备；5、便利店会更加受到社会的重视。
后疫情时代便利店会遇到那些威胁与挑战呢？主要表现在5个方面：1、客流量难于恢复到之前；2、食品、进口商品“涨”声一片；3、基建增加对便利店短期不利；4、资本及金融对刚创建且业绩不好的便利店更加谨慎，但会向头部创业企业聚集；5、疫情使国内外形势复杂多变。
最后，后疫情时代便利店如何做？主要有3个方面：1、精耕细作，靠前指挥；2、聚焦经营，控制节奏，特别是控制好现金流；3、没有报复性消费，只有康复性等待。
数字化推动企业全面发展
中国连锁经营协会便利店委员会委员单位、便利蜂便利党委副书记 姜宁
疫情虽然有影响，但是不会动摇便利蜂既定的发展战略。今明两年便利蜂将会继续加大投资力度，持续地把小小幸福带到更多消费者的身边。对于未来便利蜂重点关注4个趋势：
1、对于品质和便利的要求，在疫情之下将进一步提高；
2、 数字化创新赋能将成为重要的发展方向；
3、便利店将被赋予更多的社会/社区功能和价值；
4、行业人才的培养和储备的意义将更为突出。
具体如下：
1、便利蜂鲜食近期在品质鲜食和食品卫生领域持续加大投入。前不久在天津启动建造一座规模较大的供应基地。目前便利蜂在华北、华东都有了鲜食工厂，未来还要在这方面持续的投入，形成从生产、冷链物流、制售、陈列到废弃的闭环管理体系，实现全流程的食品追溯体系，借助自主研发的鲜度管理系统以及二维码保质期追踪系统，全面提升食品安全管理水平，确保一致化的经营品质。
2、数字化创新进一步体现出重要性，也将成为行业发展的一个重要方向。从便利蜂的经历来看，从创业之初就将所涉及的运营标准、供应保障、决策经验、管理能力等核心要素，全部通过数字化技术手段和系统工具进行管理，打造高质量、易扩展的科技驱动连锁网络。便利蜂还将继续推进线上线下深度融合，基于数字化协同的业务体系，在现有业务基础上，拓宽服务范围，突破售卖店内商品的服务空间限制，打造本地生活服务平台。
3、便利店将被赋予更多的社会/社区功能和价值。在这一段特殊的时期，便利店作为社区生活空间的属性得到了增强，便利店与相消费者这种情感上的链接更加的明显，也承担了更多的社区服务功能，成为了构建和睦社区关系的一个落脚点。随着我国城市由规模化建设转向精细化治理的新阶段，便利店作为不可或缺的社区服务基础设施，也将持续融入社区治理的方方面面，增强居民对社区的认同感和归属感。
4、在未来便利店的就业环境中，对于线上系统和数字化设备的快速学习和适应能力将成为基本素质。因此，便利蜂在培养店员方面引入了大量的线上培训和门店数字化设备的实操练习，把店员从收银、订货、促销等工作中解脱出来，鼓励每个店员更加关心门店内的现场服务体验，更加深入思考和理解影响门店经营的实际因素，持续通过智能化系统进行反馈和完善，培养店员快速提升、系统化的专业服务能力。
转变商业模式 坚持向顾客靠拢
中国连锁经营协会便利店委员会原主任委员、津工超市董事长 卢代盛
津工超市疫情期间，门店的表现非常不错，销售额翻番，重新回到单店日销售1万多的水平。这个结果应该是津工20多年定位社区的一个收获。但是疫情以后是否能够保持住疫情以前的水平都是未知数。
因为大家都面临着一个共同的问题，就是未来的不确定性。外部环境变化了，商业模式怎么变化？因为商业模式决定企业寿命，现在外部环境的变化，大家谈的疫情比较多，但是还有一个重要因素，中国将是世界上唯一的电商超级大国，我觉得这个因素对实体店的影响比疫情的影响要更长远。所以研究商业模式，必须要考虑的外部环境的变化因素。
那么津工超市尽管定位社区没有变，但是经营模式也经过了好几次的改变。1997年开第1家店的时候，模式就是折扣店，低价竞争，打价格战，8年的累计利润3300多万。2005年开始，津工的模式改为生鲜店，腾出门店的面积做肉蛋、蔬果、社区厨房，这个阶段大约有5年的时间，5年累计利润是7000多万。2011年后商业模式又做了调整，4年的利润是8500多万，每年的利润是2100多万。所以，随着津工三次商业模式的改变，就是企业盈利能力的迅速增长，但是2014年以后，互联网的影响显现，津工的社区一站式服务模式迅速衰落，5年亏损了8500多万。我们现在是擦干净身上的血迹，埋好同伴的尸体，站起来，准备继续向前。
津工观察思考了三年，现在要做的模式是中食店，具体是强中食+小零售，微型店+邻会员。考虑的因素有几个，首先要做的一定是电商的短板；第二，必须是刚性需求；第三是高频消费；第四要能保证单店盈利。未来社区可能是实体店最主要的市场，所以我们要坚持向顾客靠拢，不要让顾客向我们靠拢。
（来源：中国连锁经营协会）
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