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另一方面，对生产、配送流程的数字化管理，能够最大程度保证产品品控，实现标准化；基于销售数据选配每个门店售卖的商品，成功率也远高于人工选品。
但是，速度和数据，是否能保证便利店的成功？
没有便利蜂的单店效率，我们参考类似业态和理念的同行，单店单日销售额仅为2000元左右。而很多十分原始的小卖部，单日的销售额都会高于这个水平。连锁便利店单店营业额偏低的原因在于，经营模式基本山寨7-11，也就决定了只能面向一线城市白领这样的单一市场，大家都扎堆在这个狭小的市场，导致客流被高度分散。本来满足一、两个店需求的客流，七、八个店来分，便利店本来就是薄利，必定杀得刺刀见红。
3、零售的本质
与疯狂扩张的国内便利店品牌相比，以7-11为代表的日系便利店显得相当“佛系”。进入北京14年，只有251家店，还不如便利蜂两年的数据。
7-11的缓慢步伐引来外界一片唱衰，但公司本身似乎并不焦虑。其实，只要仔细看看7-11门店的数据，就知道姜还是老的辣。北京的7-11平均日销售额为2.4万元，几乎是其它便利店品牌的3倍左右，北京东直门簋街的一家7-11，甚至创下过单店日销6万元的行业纪录。平均来看，一家7-11顶国内三家便利店。所以，撇开销售额谈论开店速度，没有什么意义。
在整个7-11体系里，有着高度一致的理念，那就是，门店赚钱比扩张速度更重要。相比于规模，7-11更看重密度，因为便利店是短供应链半径的商业模式，密集开店，物流供应链和运营成本才划算。
另外值得注意的是，7-11等日系便利店并不那么迷信直营。7-11中国董事长内田慎治认为，直营门店的数量，最好不要超过80家，否则总部管控起来会比较吃力。这种思维正好与便利蜂们相反。
关于智能化和各种新技术，7-11也持保留态度。便利蜂极力推行的无人化收银，在7-11看来，反而会给用户增加负担。“消费者在便利店里停留的时间越来越短了，基本上最多也就在5分钟左右，如果不知道如何操作无人设备，反而会浪费掉很多时间。”
这正是便利蜂遭遇的尴尬之一。门店鼓励消费者使用APP进行自助购物，以减少人工成本，但很多消费者不知道如何使用，需要员工手把手指导，反而增加了工作量。
7-11内田的一句话放在这里正合适：采用新技术的出发点，首先是提升用户体验而非降低成本。顺着这句话，我们可以进一步思考，便利店或者零售的本质究竟是什么？
便利蜂的庄辰超认为，便利店的核心是“两个15”：15块钱（平均客单价），15分钟（去便利店的一个来回时间）。“我们的目标，就是要让中国每个消费者，都能在15分钟的路径内，吃到干净、卫生、相对能负担的食物。”
有个有趣的插曲，庄辰超在混沌大学讲课时，一位女粉丝在互动环节提到，便利蜂“卖的不单单是食物，也有关爱”。庄辰超的回答颇有意思，他说，我们不解决关爱问题，我们卖的就是食物。
这种有些冰冷的“理科男”思维，和7-11的人情味形成了鲜明对比。7-11成立三十周年时，曾播放过一则企业形象广告，广告中，店员问一名顾客：“您想买的是不是一份好心情？”
7-11创始人铃木敏文说过一句流传很广的话：零售的本质就是满足不断变化的客户需求。客户的需求，也许包括庄辰超口中15块钱的食物，但绝不仅仅是食物。
归根结底，便利店仍然是一个非常传统的行业，它提供的是生活里的日常，在家的附近，工作的周边，与人们产生持续的联系。首先，价格和服务永远是最本质的。其次，体验不可取代。科技可以复制，在一家店体会到的信任、舒适或温暖，才是属于它的独家记忆。
所以我们看到，无论行业如何变幻，7-11似乎始终将自己的哲学奉行到底：密集选址，提供有价值的商品，一切以顾客需求为导向，注重与员工的直接沟通。
便利蜂的门店管理看上去更为精细，但值得注意的是，便利蜂走全直营模式，但在中国快消零售业，几乎没有直营体系在短期内迅速规模化成功的先例。“小店莫直营”，是连锁领域默认的规则。
毕竟一家大公司简单培训出来的店长，和加盟店老板经常在店里，操的是完全不同的心，所营造出的也是完全不同的氛围，数据无法完全代替这种氛围，这可能更接近于“小卖部”这种延续数千年来的商业模式的核心逻辑。
就像亚马逊CEO贝佐斯的名言：你要问自己这样的问题，未来十年什么事情不会改变？然后把所有精力和努力放在这样的事情上。
（来源：砺石商业评论 刘戈） 共2页 上一页 [1] [2] 关注公号：redshcom 关注更多: 便利店 |
