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华润医药也是中国第二大医药制造商和医药产品分销商，中国拥有全面医药产品组合的医药制造商之一，中国第一大非处方药制造商，大健康板块则成为近年来华润集团营业额增长的主要动力之一。而傅育宁作为华润集团的掌舵人，曾兼任华润医药板块董事长，这是他在华润旗下众多板块中唯一兼任董事长的业务板块，可见其对医药板块的重视。
不过傅育宁曾对《中国企业家》表示，他对华润所有的业务都重视，兼任华润医药董事长，是因为医疗板块涉及到和北京市政府的合作，此举有利于推进合作。
但值得注意的是，当2014年傅育宁接任华润之际，中国的商超企业已度过黄金期（2003年~2013年），步入增长趋缓的阶段，而据内部人士透露，当时华润收购乐购，也是想要找到新的突破点，加大市场占有率。
不过对于华润万家后来陷入亏损，傅育宁也坦陈华润万家受到团队调整和市场变化的冲击比较大，也需要创新的业态和新的技术应用来说服市场，但从华润整体的转型和发展来看，实际上华润万家并没有找到更好的措施，来进行自我调整和升级。
“大卖场的动线混乱、缺乏人员管理办法、卖场工作人员与高层之间缺乏沟通，卖场的问题反映不到高层，高层也不了解卖场情况。”曾任职华润万家华北地区的工作人员表示，卖场的经营很粗放，没有重点的品类经营，不仅消费者到店很难找到自己想买的东西，也给补货的场内工作人员带来一定难题。
如今，华润万家已经着手突破线上，加重线上比重，并在线下相继开出万家MART和万家LIFE等全新品牌，希望打通线上线下进行融合，满足消费者需求。但是在日益激烈的市场竞争中，华润万家在体制机制和创新能力上都不占优势，与永辉相比，其没有永辉式的“合伙人”管理体制，与盒马相比，其缺少互联网公司业态创新的活力。如何在卖场业务与小型业态中找到自己的优势，还需拭目以待。
能否突围新零售
根据华润万家的开店计划，2020年万家LIFE将开出近300家门店，而以集市业态为特征的万家MART将在未来三年内达到门店数量100余家。华润万家相关负责人也表示，未来将聚焦于高端业态和小业态，并积极推动大卖场转型升级，通过创新零售贴近消费者。
中国食品产业分析师朱丹蓬回复《中国企业家》时也表示，商超巨头们为了应对大卖场的衰落，除了线上线下进行联动，社区化、小型业态也是另一个自救途径。“虽然不能拯救整个商超企业，但更多的是作为业态的有效补充，满足更多的消费需求。”
而对大型商超来说，核心竞争力便是供应链，尤其是缺乏一定规模效应的供应链体系，更无法发挥出效果。对华润万家而言，其主要亏损便在华北地区，而北方的供应链体系并没有很强大，同时乐购的数字化运营做的也还远远不够，二者的再次结合，能不能给华润带来新的增长也是未知数。
另一方面，盒马的前置仓业务（即盒马小站）将全部升级为盒马mini，同时今年预计至少达到100家。相对于盒马鲜生来讲，盒马mini的优势是投资相对较低，约等于盒马鲜生门店投资的十分之一，还可以入驻此前盒马鲜生进不了的郊区、城镇等三四线市场。
而永辉超市也在超级物种、绿标店之外，开出了500多家mini门店，并通过与大店业态互补，在各大区域内进行填空式布局，实现了整体业绩增长。永辉方面表示，mini部分门店已经实现了盈利，而2020年永辉mini也将成为永辉线上线下融合的重要交互场景。
随着消费者多元化的需求，中国的零售市场也变得更为复杂，跑马圈地的时代已经结束。不少业内人士表示，未来零售企业的入门门槛会越来越高，更需要重资产投入，来提升效率，完善供应链和采购体系。
尽管目前的华润万家也在大力发展小业态门店，尝试社区生鲜模式创新，想要满足3公里商圈，用户日常生活、高频次消费的需求。但就目前北京市场来看，物美多点、苏宁小店等各个品牌都在持续发力，且重点都放在生鲜便利服务，华润万家还要找到新的突破点。
而当物美、永辉、盒马进一步的攻城略地后，华润万家的劣势变得更明显，“零售业已经过了拿到地址就有生意的阶段，再加上中国的市场化差异非常大，不同地方有不同的消费习惯，如果没有强势的品类来带动，不能做到很好的精细化运营，很难突破。”庄帅说，零售行业粗放式的经营模式已经接近尾声，成本更低、顾客粘性更高的社区将成为商家必争之地。
来源：中国企业家 记者 徐硕 共2页 上一页 [1] [2] 关注公号：redshcom 关注更多: 华润 |
