疫情之下，社区生鲜零售的爆发
自新型冠状病毒爆发以来，国内零售业的不少业态都受到了不同程度地冲击。但危机之中，也会孕育着希望。生鲜到家需求猛增，而在距离消费者更近的社区商业中，消费者对生鲜超市和生鲜加强型便利店的依赖也大大增强。
如今，再回头看五年前的那个关键性决策，生鲜传奇创始人王卫依然感谢当年首都经贸大学陈立平教授给他提的建议。当时，陈立平教授用那几年日本大型超市、精品超市销售下滑的例子告诉王卫，“经济危机之下，很多浮躁的东西会一夜清零。”
这让王卫开始不断思考，如果危机来临，企业还能否长远发展下去？他意识到，企业要想长远发展，起步于一个正确的业态很重要。
而社区生鲜则是王卫找到的那个正确业态。生鲜行业是民生消费的刚需行业，具有足够的抗风险能力。更关键的是，在王卫看来，随着越来越多消费者对更加健康安全的食品的关注，一日三餐等食材的消费升级是未来的趋势之一。
新型冠状病毒的爆发，让拥有130家门店的生鲜传奇经历了一次大考。而基于这些年在组织架构、供应链、以及信息化建设上的投入和深耕，生鲜传奇扛住了此次疫情的检验，为社区居民的日常消费需求，提供了充足的供应保障和干净安全的购物环境。
生鲜传奇创始人王卫对CCFA表示，疫情期间，整个生鲜传奇的销售同比递增3倍多，同店同比也有2倍的增长。此外，由于销售加大，损耗减少，生鲜传奇一直推动的包装生鲜商品和自有品牌消费者认可度大幅提高，利润大幅提升。
和生鲜传奇创始人王卫一样，好邻居总经理陶冶应该也会感谢2年前自己做出的那个关键性决策。2018年，好邻居在原有的红标店基础上，推出了针对社区的新店型——绿标店，生鲜比例占到30%~40%，这也被业内称之为生鲜加强型便利店。
受疫情影响，好邻居有不少开在商务区，交通要道，机场的红标店都损失严重。但是，“好邻居打磨了2年的绿标店，却在疫情期间发挥了重要的作用。”陶冶对CCFA表示。绿标店为社区消费者提供了一日三餐所需的生鲜、半成品、热食等商品，保障了供给。
让陶冶意外的是，在这段时期，好邻居绿标店的平均业绩也都有惊人的增长。一家面积在200平米左右的绿标店，最高一天日商能够做到7万多元，该店平时日商也在4-5万之间（几乎接近北京便利店行业日商的最高水平。）光生鲜就能够卖到2-3万元。而在加工食品的配合下，毛利率与红标店相差无几。
要知道，此前业内对于便利店能否售卖生鲜商品，特别是能否卖菜卖肉这件事，一直存在争议。无论是从盈利模型还是核心客群来看，便利店似乎都不是那个最合适的业态。但这次疫情，也让更多便利店企业看到了在社区便利店售卖生鲜商品的可能性。
事实上，无论是开进社区售卖生鲜的便利店，还是以生鲜传奇为代表的线下社区生鲜连锁企业，在疫情期间，它们的销售额都较同期都有了2～3倍的增长。不过，由于所处业态，以及客群的不同，大家探索的路径和方向是不一样的。
生鲜传奇创始人王卫在接受CCFA采访时表示，“现在生鲜传奇的盈利指标已经提前实现。”这或许也传递出一个信号，社区生鲜店盈利不再是难题。社区生鲜零售会迎来加速发展吗？
我们采访了部分在社区从事生鲜零售生意的代表企业，希望通过他们的实践经验，以及对未来趋势的判断，探讨这些企业在所处不同业态，以及面对不同客群的背景下，如何在社区做好生鲜零售生意？以及如何破解盈利难题？社区生鲜零售的未来又将向何处去？
破解规模不经济之难题
尽管这次疫情让大家意识到，作为消费刚需的生鲜行业的重要性。但是，生鲜零售生意并不好做。
比如，疫情期间，许多社区卖生鲜的小超市，或是夫妻老婆店就遇到了缺少生鲜货源，货物运不进来等供应链难题。因为这些小店平时的进货渠道比较零散，不仅采购数量较小，采购方式（时间、地点）也比较随意。这在平时货源充足时，表现为小店的灵活性。而在非常时期，小店没有真正意义上的生鲜供应链体系的弱点，则暴露无遗。
和连锁型生鲜零售企业相比，这些小店仅凭自己的力量，也很难迅速调整过来正常营业。比较而言，疫情期间，连锁生鲜零售店的组织能力、供应链能力显然要强于单打独斗的小店。
事实上，受疫情影响，不少城市的蔬菜水果、肉品冻品等批发市场的运行能力没有得到完全恢复。物流运输上，受封村封路的影响，许多生鲜商品也无法及时运进市区。此外，由于农产品时令性强，保险期短，一些地方出现时令蔬菜烂在地里滞销的时常发生。
以生鲜传奇、云菜园等品牌为代表的社区生鲜连锁企业，则通过与当地管理部门联络沟通，拿到物流配送绿色通行证，解决了物流配送的问题。
规模和品牌，是政府和有关部门给与信任背书的先决条件。但是，和很多零售业态不同，生鲜零售的难点又在于，门店规模的扩大使得采购规模也会扩大，可能出现“规模不经济”的现象。
社区生鲜的规模不经济现象，简单说就是店少的时候盈利，门店数量多了却亏损了。其实，今天我们看到的很多生鲜零售连锁品牌，都是从一家一家小店发展起来的。
就如同生鲜传奇创始人王卫所讲，刚开始开一家店、十来家店的时候，效益非常好。例如生鲜传奇开出第一家门店时，该门店一年就可以净赚100万。但是，等门店越开越多，开到100家店的时候，王卫意外的发现，效益下降了。“许多社区生鲜店规模越大，反而亏损越多，越不经济。”王卫表示。
导致规模不经济的主要原因在于，生鲜行业特别是蔬菜水果等品类（除个别爆款商品外），在生产、流通诸多环节很难做到标准化，导致规模越大，企业所面临的物流、仓储以及每个环节的人工等成本急剧上升，算总帐反而是亏钱的。
那么，如何改变社区生鲜店规模不经济的问题？这次疫情的爆发，其实给了社区生鲜企业一些改变的契机。
从消费者行为来看，由于疫情影响，很多消费者开始更加注重食材的安全和健康，预包装菜被消费者更广泛的接受。他们不再像过去那样扎堆挑挑捡捡，这在一定程度上减少了商品的损耗。
预包装菜的普及，实际上是整个生鲜商品标准化的必经之路。这意味着，生鲜企业需要在菜品到达门店之前对菜品进行预处理，进而向上游供应链倒逼整个流程的标准化。
在整个供应链流程的标准化方面，其实近年来周转筐的推广使用，也起到了很大的作用。
不同于蛇皮口袋、泡沫箱等一次性包装，标准化的周转筐不仅能够帮助企业精准地进货，由于其可以反复使用，极大降低了包装成本。产品经过在基地初步打理，不再是毛菜进城，减少了后期打理成本，降低了货损。其本质上是物流“单元化运输”的思路在零售业的应用。与托盘等物流工具的普及具有同样重要的意义。
生鲜传奇创始人王卫就对CCFA表示，生鲜传奇利用规模采购优势，基地优势推广折叠框的反复使用，优化供应链效率。
另一方面，由于订单猛增，也提升了企业供应链环节的优化空间。
王卫告诉CCFA，生鲜传奇利用密度优势，以中心仓为“容错池”，控制门店损耗。这也是生鲜传奇此前在前置仓的尝试中的最大发现。
生鲜传奇在去年尝试做了前置仓。尝试后，王卫认为，前置仓成本模型不成立。“生鲜属于低价高频，泛大众服务，无论是客单价天花板，毛利率天花板和费用比例都难以支撑。送货上门较之线下门店是低效率高人工的，应该有更高的溢值，这点现在很难实现。”王卫对CCFA解释道。
不过，经过尝试，王卫发现，尽管前置仓的成本模型不成立，但是前置仓的思路可以借鉴。比如采用中心仓的形式，即十家门店一个仓，共享库存，集中送货。
他对CCFA表示，“前置仓有它的优势和逻辑，但是我们更加看好线下门店的市场总量和效率。我们通过前置仓的2C实验，意外发现如果用来门店间的商品二次配送，将基本解决门店端缺货和损耗的效率问题。所以计划把前置仓改为中心仓，由纯粹2C，向TO店，2b，拼团等全渠道方向发展。”
这一切，规模化仍旧是前提，只不过生鲜零售商需要研究，如何在供需两端在规模化的基础上，进行“集约化”。
“疫情期间订单量得到了成倍的放大，但是订单峰值终究会回到日常的区间。那么规模化的生鲜零售企业，或者社区生鲜的企业，至少要把自己的身份定义成本地的一级批发商，才有核心能力。”云菜园创始人熊彬对CCFA表示。
值得注意的是，目前小店的困境，也反而给了社区生鲜连锁品牌新的机会。
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