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在一级市场做投资，
能从大润发得到什么启发？
1，零售最后比拼的，是全链条的效率
根据中信建投研究发展部提供的来自 Euromonitor 机构的数据，2017 年中国的生鲜销售规模为 4.72 万亿。在生鲜交易中，线上及线下零售占到 47% ，大约为 2.21 万亿。餐饮服务占到 32% ，另外 21% 被 To B 分走，服务于各类企业/机构。
这意味着，无论是大润发、永辉超市这些传统商超零售企业，还是带着互联网基因的生鲜创业‘新生代’，都要在这 2.21 万亿市场里寻找立足之地。
而大润发花了很少的钱，就通过流量、供应链、门店网络打出一套组合拳，提高了生鲜零售整个链条的效率，取得上文中提到的成绩。
1）线上线下流量，两手都要抓
跟阿里合作之后，大润发新增了淘鲜达、天猫超市、饿了么这些流量入口。
根据高鑫零售团队在 2019 年 8 月与天风证券的中期业绩会中的分享，高鑫零售的 B2C 业务日均 700 个订单中，来自淘鲜达入口的订单占比接近一半，70来个订单来自饿了么，天猫的‘猫超一小时’能带来 20、30 单。
除了线上的流量入口，我们参观大润发上海杨浦店时发现，大润发同样注重线下的引流，它直接在门店和小区做优惠活动，把线下的用户转化到线上。这种做法固然传统、常见，却不失为一种高效、低成本的获客和推广方式。因为大润发是知名品牌，是质优价廉的代表，用户信任它，因此更容易带来转化。
2）用连锁门店‘锁紧’本地供应链，解决生鲜在底层农业和物流运输上的挑战
完成引流之后，需要有稳定的供应链和充足的品类选择，以满足用户的需求。
在生鲜零售领域，消费升级从海鲜开始，但是用户最需要的细分品类是菜。为什么？
依据中信建投研究发展部的数据，从 2008 年到 2017 年，中国家庭消费的生鲜结构里，蔬菜占比一直超过 50%，水果占到 25% 到 27%，肉和海鲜占比不超过 20%。
这些数据可能跟你想的或者你自己的情况不一样，但全国市场确实如此。
所以从大概 2018 年年中开始，前置仓、社区团购、连锁店等各类模式的生鲜电商开始回过神来，主攻蔬菜市场。
但在中国卖菜要面临底层农业和物流运输的两方面的挑战，而且容易陷入棘手的困局。
① 蔬菜种植占用耕地，还没有完全实现规模化种植
蔬菜占用耕地，一涉及耕地，就很难规模化。耕地的分散化源于近 40 年前的包产到户政策，虽然土地流转政策已经实行了几年，我们离人均上百亩的规模化农业还差很远。
跟蔬菜相比，养殖业和果业先实现了工业化、规模化。在生鲜里，鸡肉是全中国第一个实现工业化养殖的品类。养殖场里面的鸡住着‘楼房’。因为鸡实现了工业化养殖，才有正新鸡排这些跟鸡相关的连锁零售品牌。
② 蔬菜容易坏、单价低，要就近形成供应链
除了源头上不容易规模化生产，蔬菜的另一个问题是客单价不高，而且蔬菜含水量高，坏得快。单价低、坏得快决定了大部分蔬菜不适合长距离运输，宜就近消费。想让菜保鲜期长一点，就得用冷链，用冷链，就会提高物流成本。再考虑到菜的售价较低，用冷链显得不太划算。
所以，一到菜就‘难搞’，不到菜又不行。这是所有生鲜行业创业者都必须面对的问题。
在底层农业和物流运输的双重挑战下，为什么大润发能把菜卖好？
因为大润发做线下超市生意的时候，就把控了生鲜产品的供应链。它利用门店的网络效应，先在一个城市用若干个门店抓住一条本地供应链，然后再利用 400 多家门店的体量优势，提高与供应链的议价能力，抓住一条条大的供应链。（关于新零售供应链问题的分析，详见《李丰专栏12：中国新零售终局猜想 | 峰瑞研究所》）
整合完供应链之后，大润发做了两件事。
第一件叫做标准化产品，即包括净菜在内的预包装食品和自有品牌。
预包装食品和自有品牌加起来的量很大，抓住的总盘子就非常大。因此，即便是面对可口可乐、康师傅等大品牌，大润发也有讨价还价的机会。
第二件是接受了阿里的投资之后，大润发重新设计了物流体系。
大润发与盒马共享了物流系统，不只提供常温和低温生鲜商品，大润发的门店还现做‘非矾油条’等面点，并实现线上下单线下配送。而用户在早上买油条面点时，也可能产生连带销售，比如顺手把当天需要的蔬菜买了。
前面介绍到的悬挂系统，能帮助门店快速分拣商品。大润发还用饿了么的运力为淘鲜达提供运输服务。
既抓住了供应链，又做标准化的产品，且重新设计了物流体系，所以大润发能把卖菜这件事跑通。
3）门店做前置仓，租金还能给为公司挣钱
零售是一个极度拼效率的行业，大润发在资金利用效率上做到了极致。
大润发是国内商超里面单店面积最大的，单店面积大约为 2.7 万㎡。永辉超市的单店面积是 0.7 万㎡． 因此，大润发的每个门店都可以作为线上业务的前置仓。并且单个门店有 2 万多个 SKU，足以满足 C 端用户和小 B 用户的各种需求。
有意思的是，得益于大润发的‘二房东’身份，它几乎没有为这么大的门店和前置仓付出高昂的租金成本，甚至还通过租赁业务为集团赚钱。
在高鑫零售 485 家综合性大卖场中，70% 为租赁门店，29.8% 为自有物业门店，0.2% 为承包店铺。从 2019 年初至 6 月底，高鑫零售的租金收入所得收入为人民币 20.64 亿元（本段数据统计截止至 2019 年 6 月 30 日）。
零售业里，大家都在讲 Costco 很牛，因为 Costco 不赚商品毛利，赚会员费。大润发也很牛，虽然不挣会员费，但因为其门店租金还在为公司赚钱，它有能力把商品毛利压到更低，从而在竞争中更占优势。
从门店分布来看，高鑫零售有 76% 的门店分布在三线及三线以下的城市（数据统计截止至 2019 年 6 月 30 日）。高鑫零售的门店体量和影响力通常能让它能拿下最好的位置，谈到最低的租金。
大润发扎根下沉市场还有一部分历史原因，甚至可以说是迫不得已。大润发 1998 年来中国大陆做商超的时候，沃尔玛和家乐福都已经在中国了。在 1990 年代末 2000 年初的时候，进中国的一二线城市开商超是需要获得配额的。这些配额通常只给沃尔玛、家乐福、麦德隆这些国际一线品牌。
当时‘曲线’深耕三四线城市甚至乡镇市场，反而造就了大润发今天的一部分核心优势，使其提前锁定了如今巨头正在奋力抢夺的增量市场。（更多关于中国消费升级的见解，详见《李翔×李丰：2亿新增城镇人口的消费觉醒，谁来“收割”？》）
4）用同一个供应链满足用户的不同需求，实现规模化扩张
因为大润发能低成本地获取流量，并且解决生鲜在底层农业和物流运输上的挑战，又在仓和配这两件事情上做到了低成本、高效率，所以大润发用同一个链条、一个成本结构，解决了到家、到店、To 小 B 再 To C、天猫超市落地仓配这四件事，还都赚钱。
经过一系列转型，目前大润发的线上业务中，年轻用户占比较高。如果在线上购买生鲜代表了年轻用户的需求，那么之后要解决的关键问题就是谁能通过全链条的效率最好地满足用户需求。
目前来看，大润发通过全链条的效率，解决了扩张和规模化的难题，达到了多快好省的效果。
总而言之，不管是新零售，还是其他零售，零售本质上拼的是全链条的效率，因为每一个环节的毛利都不高。之前在这个链条上有过深厚积累的企业，如果能按照新的用户需求把链条重新再拼接一遍，会有后发先至的优势，即便我们容易低估他们，称他们为‘传统企业’。
这样的事情不只发生在大润发身上。再举个例子，始于 2009 年的头几个淘宝双十一，很多淘品牌排名靠前。彼时，传统企业对互联网和电商还没那么敏感，或者说不熟悉。然而 2015 年之后，当传统企业也学会运用互联网做电子商务之后，现在排在双十一榜首的大部分都变成了传统大品牌。（其他关于‘零售是全链条的效率竞争’的思考，详见《李丰专栏11：新零售的中间道路 | 峰瑞研究所》）
2，创始人是一个企业能否成事的最关键的因素
大润发转型新零售，证明了创始人的能力、初衷和转变是影响一个企业发展的关键。
大润发的创始人黄明端应该算得上中国零售行业最厉害的几位创始人之一，他用了十来年，把线下商超这件事做成了第一，又带领大润发转型新零售。
关于生鲜零售方面的问题，我还特地去请教了物美创始人张文中。张总也是一位我非常敬佩的零售行业元老。
1994 年，张文中在北京创立物美第一家超市，并带领物美于 2003 年在香港上市，成为首家登陆港股的内地民营零售企业。2015 年，他再出发创办多点DMALL，赋能行业，为零售企业提供数字化解决方案。目前多点DMALL 已与 100 多家区域龙头零售企业达成合作，覆盖全国 13000 多家门店。
多点DMALL 的成功，从另外一个角度验证了张文中的眼光、能力，以及拥有巨大供应链优势的零售资深专家转型互联网所取得的成绩。
黄明端和张文中能把生鲜零售这种极其考验供应链效率的事情做成，是非常值得尊敬的。
想分享的一点 take-away 是，创业者不要轻易低估传统的经过充分竞争的行业，因为这些行业里面有能整合供应链的人，有能提高产业链效率的人。过去有深厚积累，并且做到过第一的人，一旦完成转型，会有极大的机会，用最低的成本、在较短的时间达成其他人想象不到的成绩。
商超行业有黄明端，体育服装行业有李宁。2012 年至 2014 年，李宁累计亏损超过 30 亿，跌掉了体育一哥的位置。2014 年底，在企业很困难的时候，创始人李宁回归，通过经销转直营，强化自营电商的方式，直接触达用户、收集反馈，形成快速高效的产品研发-销售循环。2018 年，李宁公司的销售额突破了 100 亿。
当创始人把自己的信誉、心力都放在‘赌桌’上，企业能有更多获胜的筹码。
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为什么一二级市场看待问题的角度不一样？
回到文章开篇提出的问题：为什么一二级市场对于同一个公司的看法和估值不一样？两者看待问题的方式有什么不同？
总体来讲，一级市场对创新非常敏感，二级市场对于结果非常敏感。
两个市场思考同一个商业变化的时间轴不一样。
同样是思考变化本身以及它所呈现的趋势，二级市场通常会从商业变化开始往回看，而一级市场更多地是从商业变化开始往将来看。
当我们往将来看时，需要注意的是，对于零售这种已经非常成熟的领域和赛道，今天发生的消费趋势变化并不是从零开始的机会，这个趋势能提供足够多的机会空间。这种机会空间不仅属于开创新模式的入局者，也有可能属于转型后的传统头部企业。
对于后者，值得我们思考的是：它和它所在的行业如何走到今天并形成今天的格局，它们如何应对今天的变化，以及它们对当下变化的应对会对未来格局产生哪些影响。
回到大润发本身，从二级市场的角度来看，高鑫零售原来属于传统行业，之后受到电商等新行业的冲击。阿里入股高鑫零售之后，高鑫零售的股价短期上涨了一下，但市值跟沃尔玛等商超零售集团相比，也一直不算高。
同样地，沃尔玛也受到了亚马逊的冲击。2020 年 1 月 31 日，沃尔玛的市值是 3248 亿美金。它大约 60% 的销售额来自美国本土：3248 亿美金乘以 60% ，大约接近 2000 亿美金。
中国最终会是一个比美国更大的零售市场。而专攻中国本土市场的大润发和永辉的市值都还没有到 1000 亿人民币。其中，大润发从线下开始做到第一名，并且成功转型线上，理论上还有更多的发展空间。
此外，最近新冠疫情将无数人困在了家里，加速了用户将古老的、以线下为主的买菜行为迁移到线上。这个春节，我们看到多家生鲜电商企业迎来了订单量骤增，业绩高速增长。线下体量庞大且完成互联网转型的大润发，无疑也会从中受益。
事情有事情的规律，人有人的规律，行业有行业的规律。未来，我会推出更多‘从投资中学投资’系列文章，继续和你分享我从已投公司的成长历程以及二级市场的变化中，所观察到的某一个商业领域的发展变迁，并从中抽象、概括出一些规律与经验。
写在最后，一个全新的十年已经在我们眼前展开，愿你有迎难而上的勇气、运筹帷幄的能力、过关斩将的决心。祝你在 2020 年顺利。
来源： 峰瑞资本
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