餐厅老板疫情间被现金流压得喘不过气来，没入账每天都在焦虑，员工工资怎么办？要不要裁员？一边羡慕别人家的员工主动申请免薪降薪和企业共渡难关；
餐厅员工也人心惶惶，开业了我会不会被感染？不开业没工资怎么办？我会不会被裁员？要不要“骑驴找马”？一边羡慕别人家的老板卖房卖车都要让员工有饭吃……
就在这样的相互猜忌中恶性循环，可能还没熬到开业报复性增长的那天，团队却先散了！餐厅也就倒了！
“我发现有些连锁餐饮老板陷入了一个误区，过分关注现金流，只想着裁员控制成本，忽略了员工关怀，‘暂时性失明'反而让团队散了；
而有的老板，把团队先放在第一位，防护物资关怀统统到位，给员工安全感，员工反而站在企业角度思考问题，甚至愿意自动降薪与企业一起共进退！
所以，这次疫情可怕的不是现金流断了，而是没有组织力和凝聚力的团队散了。”米村拌饭创始人周强说。
没错，凝聚力才是一个企业抗疫“打胜仗”的关键，也是企业未来做大做强的重要因素！
那么，以海底捞、眉州东坡、喜家德为代表的头部企业，它们是如何决策的？在疫情期间又是怎么提高凝聚力和组织力的？
海底捞紧急成立“战时防疫组织”：
“把员工健康和安全放在第一位，一个都不能落下”
春节本来是黄金档，很多餐企都铆足了劲儿准备冲冲业绩，于是纷纷加大人手，储备大量员工，结果疫情突然降临，打得餐饮老板们猝不及防，每天眼睛一睁开就想着到哪儿去借钱，员工该怎么安置也成了问题。
那么，对于拥有12万员工的海底捞，它又是怎么做的呢？
1、提前预警：各门店1月初就开始预防“肺炎”
当疫情来临时，越早越防范越有好处，在绝大多数省市都做不到提前预防的时候，海底捞这个餐饮企业做到了！
2020年1月3日，‘武汉发现不明原因肺炎’的新闻在海底捞内部引起关注，海底捞食品安全管理中心向全国门店下发了《关于冬季预防诺如病毒等冬春流行性疾病的预警通知》，特别提醒了由于武汉出现不明原因肺炎，应避免外出至人群聚集地；
1月9日，海底捞向门店下发《关于武汉不明原因肺炎防控备忘录》的文件。要求门店所有员工学习，并开始持续关注不明肺炎的消息和门店员工的身体状态。
2、用国家般的战时组织架构，保障12万名员工的健康
这是一场只许赢不许输的战斗！一个地方出差错，就可能给企业带来无法估量的风险，所以，海底捞迅速建立了战时组织！
1月23日，武汉封城，疫情事态趋于严重，海底捞成立防控疫情总指挥部，在集团层面进行分工，五位核心高管悉数投入战场，处于随时应战的状态：
同天，海底捞成立武汉现场总指挥部；1月24日，海底捞在北京、上海、广州、深圳、郑州、西安六个门店数量超过30家的城市建立指挥部；1月25日，疫情在全国蔓延开来，海底捞遂在全国范围内成立24个城市区域现场指挥部，涵盖内地所有门店。
1月26日（大年初二）海底捞宣布休市，外卖业务也全线暂停，总部关注的重点在全国100多个城市的超12万名员工的安置、安抚与管理之上，核心指导原则为：把员工健康和安全放在第一位，一个员工都不能落下。
1月27日，海底捞借助官微发布了城市防疫专家顾问团（社会）招聘启事，1月31日，便公布了海底捞防疫专家顾问团名单及分工。
可当疫情快速扩散，如何把分布在全国各地的这超12万员工安置好？如何让这个战时组织快速”生效“？海底捞是这样做的：
在每个城市/区域，海底捞总部指定了一位店经理担任现场总指挥，全权主责各自城市和区域的门店应对和员工安置。并按照同样模式设立第一副指挥、第二副指挥，所在城市和区域的店经理担任组员，每个指挥部均配备物流供应和食品安全管理人员。
海底捞的首席战略官周兆呈说 “这种战时组织架构，打破既有的层级，每个城市委任一位现场总指挥，直接管理所有门店店经理，同时有店经理、蜀海供应链人员、食安人员加入成为副指挥或组员，协助工作，但副指挥不具有决策权，统一由现场总指挥决策。确保执行力和决策的效率。”
海底捞这套应战组织架构中，均按梯级设立后备人选，任何一个层级人员若出现发烧等症状，立即由后备人选接替指挥，保证每个城市/区域的决策大脑始终能够运转下去，而不会因为一人倒下而面临群龙无首的窘境。
有网友说：“海底捞的组织能力太牛了！看的它战时防疫组织，就跟个国家一样！”
3、心理疏导：制定宿舍疫情作息表，员工锻炼“有奖”
这一场疫情，造成餐企员工也集体歇业，复工怕疫情感染，天天让员工闲着，又担心他们的心理问题。海底捞针对其留在宿舍的3万多名员工和返乡的9万余员工，分别做了不同的心理疏导。
第一，针对所有员工，海底捞张勇视频教做面，鼓励员工乐观；
“我从昨天想到今天，唯一能够教你们的就是做西红柿鸡蛋面，因为我小时候最爱吃西红柿鸡蛋面，我现在也特别想吃西红柿鸡蛋面，希望这碗面能够把你的孤独和担心带走，能够让你变得更加开心、乐观、自信。”海底捞张勇视频教员工做面时说到。
第二，针对留宿舍的3万名员工，制作宿舍作息时间表，表现好的，第一名可获得奖励500元；
网上流传的海底捞宿舍作息表，除了基本的防疫工作之外，海底捞的员工还有很多活动，如禁令制度默写、食材宝典默写、棋牌游戏、每个宿舍的创意活动、学习VIPkid英语、体能锻炼等。
“因为这个疫情导致大家都不能出去了，所以有些员工在宿舍吃了又睡，睡了又吃，这样对身体很不好，所以，我们列出了这个在宿舍的作息时间，为的是帮助大家提高身体素质。
希望大家都有一个健康的身体。当然这个是根据每个宿舍来评比的，每个人都要参与进来，不要给你们宿舍拖后腿。
根据群里的照片或视频我们每天会评比出A、B、C，一个星期出一次结果，第一名奖励500，第二名奖励300，第三名奖励200元代金券。大家都加油拿第一哈。”
第三，针对返乡员工，成立16人心理辅导团队，每个门店派专人联系沟通；
为了维护海底捞员工的心理健康，海底捞总指挥部立刻搭建起16人的心理辅导团队，按区域分成四组，为员工提供心理咨询。第一副总指挥杨小丽负责组织对已返乡员工的心理辅导，区域城市副指挥专责落实，每个门店安排专人定期与员工联系沟通。
当其他餐企都在为现金流而发愁时，海底捞在建战时组织，通过以上三步牢牢控制住了疫情，也获得了人心，有人会说，这是因为海底捞是餐饮一哥财大气粗不缺钱，但其实关注员工恰恰是很多品牌企业忽视了的潜在风险，如果单个员工在工作中感染了，万一再不幸造成集体感染，这会给品牌造成难以评估的损失，当你知道一家餐厅老板或员工感染了，也就是事情过后，在短时间内你会不会考虑去他家吃饭？恐怕不会。
而且，在疫情期间，被周全顾及到的海底捞员工会更加积极地投入工作，加上海底捞品牌的强大光环，重开业后的海底捞生意依然会快速回稳！
眉州东坡开100多家战地食堂：
“一起扛过枪，一起打胜仗，才能聚军心！”
“一起吃过香，一起啃过糠，一起扛过枪，一起打胜仗，才是真正的命运的共同体，军心在，精神在”。眉州东坡创始人王刚说。
1、留下员工正常营业，不把一个员工推向社会
海底捞选择休市保护员工，眉州东坡却选择了把员工留下，正常开业。乍一看很多人会不理解，“这种情况还坚持营业，不怕员工被感染吗？不怕亏钱吗？”
这些王刚当然知道，“关店，把员工全部弄回去，各回各家，最多损失食材”，这是最简单的选择。
但他没有选，因为他不放心员工，“员工后续怎么办？路上是否安全？而且这么多人，来来回回的走，危险系数很大，也是给社会添乱。”
那把员工留下，不开店行不？不行，“没生意了，没事做，员工就容易烦躁，他们在宿舍里也待得很烦，这对管理挑战是很大的。”
所以，把员工留下，正常营业，这其实才是最难的，就这样王刚选择了必须开店，让员工有工作，他说“我虽水深火热，但必奋不顾身。宁愿战死商场，也不坐等结果。”
共2页 [1] [2] 下一页
关注公号：redshcom 关注更多: 餐企
