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领先零售企业如何在危机中把握机遇？
优秀的企业能够发现“危中有机”。我们看到了一些值得借鉴的过往案例。
例如，2011年日本大地震和核泄漏发生后，一些领先的便利店企业短期内通过快速恢复运营、稳定必需品供应，赢得了消费者的信任，而在中期持续调整商品结构、升级服务，成为了让居民离不开的便利店（下图）。
类似案例还有很多，例如03年非典期间，中国早期的电商企业在疫情中看到了线上交易的未来需求，开始大力发展线上零售，而在非典过后继续加强了配套的支付等功能，为后来的快速发展奠定基础。
在05年卡特里娜飓风席卷美国南部地区时，领先的大卖场零售企业通过卓越的应急管理，在第一时间将物资配送到受灾地区门店，赢得了全美上下的一片称赞。而经过这一次飓风的“压力测试”，企业也在全公司范围内审视运营效率、供应商和配送体系，进一步打造了更强、更灵活、反应更快的供应链能力。
贝恩给零售企业的建议
我们认为，零售企业可以通过“短期聚焦一件事，中期强化两件事，长期提升三件事”来应对此次新冠肺炎疫情带来的影响。
短期一件事：
1.赢得顾客和员工信任
疫情延续越久，对信任的挑战就越大。零售商需要思考如何建立消费者的信任，更要思考如何提升员工对企业的信任。
随着疫情发展，零售商所面临的存货短缺和物流压力将会越来越明显。越是这个时候，就越应当信守承诺，在商品的在架率、履约的时效性和商品的质量方面达到顾客的预期。当出现无法达到预期的风险时，需要积极采取措施进行补救或权衡。
此外，零售商需要在员工心中建立更强的信任感和安全感。业务下降带来的用工减少，无法按时复工带来的收入压力，以及奋战一线的工作风险，对每一个员工都会造成巨大影响。关怀员工，赢得员工信任，对于短期的业务回升和未来的持续发展都会有帮助。
中期两件事：
2.调整全年预算
疫情对消费需求的影响和经营成本的冲击会导致已经制定的全年预算不再合理。企业应当及时调整全年预算，合理预测收入和利润，对采购、供应链、营销、运营和管理资源进行重新配置。同时，根据新形势和企业的核心竞争力调整战略方向，有针对性地调整预算分配。
3.提升老客和新客留存
在疫情结束后，消费者被积压的购买需求将得到释放，活动范围也不再受到疫情制约，因此消费者可能会对不同的零售选择进行更加积极的尝试，诸多零售渠道将获得新顾客流入。零售商应以此为契机，积极利用洞察、营销和销售手段提升新老顾客的留存，抓住机会打造消费者对零售商的心智，把新顾客培养成忠诚顾客。
长期三件事：
4.满足全渠道需求
疫情会使得全渠道的需求得到较大的增长，因此零售商应该积极迎合消费者购物习惯的转变，探索满足全渠道需求的方法。从商品设置、业态发展、服务水平和顾客体验等各方面，强化零售企业的全渠道能力。
5.强化供应链建设
突如其来的疫情对零售企业的供应链来说是一次严峻的“压力测试”。上游缺货、物流中断、门店存货紧张等一系列挑战，给零售企业提供了一次发现供应链短板的机会。疫情结束后，零售企业应当对供应链进行诊断复盘和相应投入，提升供应链体系的能力和灵活度，为长远发展做准备。
6.发现潜在合作或兼并机会
疫情会对不同零售企业造成不同程度影响，零售的竞争态势可能因此产生巨变。零售企业需要积极发现可能的战略合作或行业兼并机会，提早布局，进一步增强自己在零售领域的竞争优势。抓住这一机会的前提是企业必须在短中期的行动中建立稳固的基础，在顾客心智和运营表现方面做好充足准备。
最后，希望零售商在当下迎战疫情的同时，能够为疫情之后做好充足准备，迎接潜在的挑战，并抓住增长机遇，实现未来的持续发展。
（作者：贝恩公司全球合伙人，大中华区零售业务主席郑硕怀、贝恩公司董事经理栗梦泽，贝恩公司顾问赵鹏、刘思如、赵冉、甘沁凡、李卓越，对本文亦有贡献。） 共2页 上一页 [1] [2] 关注公号：redshcom 关注更多: 零售企业 |
