“能够崭露头角的公司从来不甘心于做小而美的生意，而是不断拓宽边界、刷新外界的固有印象。”在多家媒体的报道中，将以PBL为代表的不停拓宽边界的公司并称为互联网“新三小巨头”，P是拼多多，B是哔哩哔哩，而L，则是以咖啡业务立身，进军智慧零售的瑞幸。
在近日瑞幸的战略发布会上，瑞幸以无人咖啡机“瑞即购”和无人贩卖机“瑞划算”，正式在无人零售市场“亮剑”。此时的瑞幸，已经是以4507家门店、累计交易客户超4000万，成为了中国市场最大的咖啡玩家。
从互联网咖啡品牌，到拥有无限想象空间的智慧零售品牌，瑞幸的故事，从来没有停止。
无人零售的旧市场，瑞幸为何要讲新故事？
即便瑞幸已成为中国最大的咖啡连锁品牌，但消费潜力巨大的中国咖啡市场，仍然有待通过无限场景来深度挖掘消费需求。
根据中商产业研究院数据，2018年中国咖啡市场规模569亿元，同比增长31.1%，但这个数据仅为美国的1.6%和香港的2.5%。并且，中商产业研究院预测，到2023年，中国咖啡市场规模或达1806亿元。
同时，根据科达的调研数据，在饮用咖啡的同时搭配甜品或轻食，已成为超半数咖啡消费者的固有习惯。因此，深挖咖啡市场的潜在需求，能够联动带来食品饮料领域的消费增量，这也是瑞幸“越多越好，越密越好，不设上限”铺开无人零售终端的底气。
但瑞幸的新故事，却选择了无人零售的“旧市场”来讲述。在响铃看来，这大概基于两方面的原因。
一方面，咖啡、饮料、零食等高需求的标准化产品，天然适合无人零售。
无人零售从2017年兴起，在经历了市场以“无人”技术为卖点的野蛮生长后，却又走向了纷纷倒闭的浪潮。起落间，无人零售回到如今的理性趋势，显示了一个清晰的道理：无人零售依然是一个很好的商业模式，只是核心并不是“无人”，而依然是“零售”，并且是以更便利的形式、提供更恰当产品的零售。
因此，相对于无人便利店为了做到“无人”，却以复杂的结算流程牺牲了用户体验，无人贩卖机筛选的高需求标准产品，即买即走的便捷流程，更适合无人零售。这也是为什么尽管很多无人便利店倒下，但自助饮料贩卖机、槟榔贩卖机却能一直在机场、车站、办公楼、学校等场景下生存。
另一方面，先入局的玩家们，已经完成了教育用户的工作。
在无人零售赛道里，无人零售终端机也早已不是新鲜事物。虽然任何一条赛道都需要一定的先发优势，但市场也同样需要用户教育期。
也就是说，先入局的玩家们，尤其是咖啡赛道，早已经让消费者对无人贩卖机从使用流程、价格区间、产品品质等方面建立了认知，并且培育了用户的消费习惯。从而，瑞幸的入局，虽然无法绕开和这些品牌的竞争，但在时间上却无需再有教育用户的等待期。
因此，在市场增量广、品类需求高、用户接受广的条件下，本就是咖啡头部玩家的瑞幸，以咖啡业务累积的优势进入“无人市场”，再去讲一个智慧零售的新故事，就成了顺理成章之事。
无人零售这门生意，“后来者”瑞幸能做好吗？
虽是“后来者”，但是无人零售这门生意，瑞幸却有“居上”的可能性。
首先，主动走向消费者的无人零售终端机，能以极致的便利性，覆盖更多碎片化消费场景。
在咖啡业务上，瑞幸以密集的门店与外卖配送，提供了到店与到家都十分便捷的渠道，这也让瑞幸以闪电般的速度崛起，走到国内最大咖啡连锁品牌的位置。
尽管瑞幸已有足够便利的渠道，也仍然无法完全覆盖碎片化的咖啡消费场景，于是瑞幸再跨一步，主动走向消费者。比如办公室白领，比起去附近的门店买早餐，等在写字楼下的瑞幸无人零售终端，无疑是最方便的选择。
其次，价格锚定下，瑞幸以咖啡业务收获大批拥趸，为无人零售累积了初代用户。
前瞻产业研究院数据显示，消费者可以接受的咖啡价格上限在35元左右，在这种已经普遍形成咖啡价格上限的认知中，低于认知价格上限的产品将大量触动用户购买行为。因此，当瑞幸在保证咖啡品质和口感的基础上，在定价上又实现了相对于星巴克咖啡更高的性价比，从而吸引更多的消费者。
而这部分对瑞幸咖啡品质有了认知的消费者，当他们在办公楼下、机场、车站等地方都能看见无人咖啡机，还能顺手在无人贩卖机上获取搭配的零食时，很大程度上，他们就会成为初代用户。在科达公司调研的10000名消费者中，超过一半人表示，在饮用咖啡时会搭配一些方便的小零食。
再次，咖啡业务的高效用户触达率，构建了瑞幸的品牌影响力，并能在消费者心中形成“沉锚效应”。
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