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但今天我们看到基于LBS门店店仓的O2O近端服务模式，不仅物流成本大大降低，且亦能满足短时间的即饮性需求，无论可口可乐的大炮装、农夫山泉的NFC果汁、加多宝凉茶、椰汁亦或牛奶、饮用水、啤酒等，都有非常大的生意增长空间，但需要在到家业务中细分场景进行用户心智培养。
其次，粮油米面类也存在较大增长空间。半小时、1小时送达的服务，为很多人即时性的在家做饭需求提供食材，为家庭主妇购买较重粮油、米面的消费决策助力。
另外，冷链速冻速食类、冷链酸奶/鲜奶等商品，也会在半小时、1小时能够送达到家的生意中有大量增长机会。
其实，在这场生意的增量盛宴中，任何品类或者品牌都有可能在用户行为变化的过程中通过走进用户、了解用户并行动起来，将自己的产品在到家业务的用户中心智中取得一席之地。
近1个月，与加多宝、农夫山泉、RIO、环亚集团等公司的老朋友聊起这个话题，对于机会，任何一家公司都想尝试，但这样的变化太过前沿，很多公司对于如何行动一脸懵逼，下面就来聊聊我的一些建议。
1、组织保障：要有专门的组织对接线下门店采购以及O2O平台运营。
第一是KA渠道管理组织内增加到家业务的线上运营team（平台运营人员、客户运营人员等），这种方案目前相对较快可落地，但比较考验KA组织leader的学习能力）。
第二是过渡方案，由电商/新零售、KA管理以及市场部共同成立项目组，由电商/新零售为主来lead项目，关键KPI是提升线上到家业务GMV及其占比（同时对比竞对），在实践中再来看往后的组织架设问题。这个方案的直接责任人建议是销售总经理或者CEO。
2、费用投入要变化：对有线上到家业务的KA渠道客户费用投入结构要变化，过往打包式费用投入方式需要按照KA客户的“线上+在店”模式分开投入，有针对性费用才能运营。
费用投入变化的逻辑在于到家业务的用户心智需要培养，平台上的各种机制需要通过与平台方的不断合作进行尝试，才能最终得出适合自己品牌、适合自己产品的运营方法论。
3、营销策略在差异中整合协同：同一KA客户的线上到家和门店在店生意的产品策略、价格策略、促销策略等等要有差异，但总体上需要同一个组织来整合协同。
具体来说，到家业务买什么包装的产品、在店业务的主货架推什么包装的产品，不同包装别产品的价格策略如何，具体到不同节奏营销活动的价格策略、渠道push策略如何，传播资源在线上、线下与平台方如何整合等等，既要有差异也需要整合，这需要品牌公司在实践中不断摸索总结出适合自己的方法论体系。
4、用户研究是根本：市场部的加入除了在营销策略的制定、费用划拨整合等起作用外，更为关键是了解分析判断到家业务与在店业务背后用户的消费行为变化，根据变化月度、季度滚动诸如包装策略、促销策略等来“运营”自己的分层用户。
对于零售平台来说，有新客、老客，有活跃用户、非活跃用户，对于品牌来说，同样需要区分并且基于LBS门店来运营自己不同分层的用户。互联网技术的发展，已经使得我们可以较为方便的触达用户，但针对性的运营策略，例如如何促使A品牌老客购买B品牌新品，都需要我们行动起来在实践中一一尝试总结。
来源: 亿欧 胡昊 共2页 上一页 [1] [2] 关注公号：redshcom 关注更多: 快消 |
