2017年，“名创优品”的老师——日本百元店元老“大创产业”，决定开启IPO上市之路。
大创创立于42年前的日本石油危机时期，当了30余年日本百元店行业老大，在面对风云变幻的全球市场时，大创终于放开“不能因为上市而上市”，“消费者利益优先级必须永远排在股东利益优先级前面”的金口，准备融钱和众多类似名创优品这样的新起之秀在海外市场大干一场。
无疑，大创能在强者如林的日本零售企业中获得如此成功，是非常值得学习的。并且作为名创的老师，它的发展历程为中国做“下沉版名创”提供了思路。但因为一直没有上市，公开资料也极少，很少有人能真的读懂这样一家公司。
所以今天就带着各位来深度学习一下大创。
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先立一个小目标：一年卖他一个亿
大创的0到1是非常艰难波折的，它的创始人叫矢野博丈（下称矢野），矢野的祖父在日本曾经是大地主，因为家里地太多，二战后家里的土地在盟军强制要求下被日本政府收归国家所有，于是家族没落。
和堂吉诃德的创始人安田隆夫（下称安田）一样，矢野同样出身于日本名校。但和安田刚毕业就选择加入上升行业——房地产不同，矢野毕业后选择直接创业。第一次创业方向为养殖业（养鱼），因专业水深而矢野经验尚浅，导致前期亏损严重。为了还清债务，矢野决定前往东京打工，顺便进行二次创业。受困于现金流压力，他必须尽可能以有限的低成本资源持续换取高回报。
这个事情解法的灵感来自于矢野看到的两个现象：
1. 他突然记起广岛的家附近，有一家占地1000平的收次品的企业。宽敞的厂房里，每天有三辆大货车来卸次品。他很好奇，区区一个只靠倒卖次品的二道贩子，怎么可能付得起上千平土地的租金？
2.矢野在当时人流量较高的区政府前，看到从大阪过来的卡车装着一车杂货，停住后竖起一个牌子就开卖，一天之内商品全部售罄。
次品销售成本低毛利高，移动贩卖则节省了物流和场地租赁的成本，也兼具一部分营销宣传功能，因此销售成本和运营成本低的前提下，尽可能大量销售或者把商品卖到高毛利就好。
于是矢野用打工赚来的辛苦钱买了一辆卡车，从大阪进了一批残次品杂货，把试验场放到了老家广岛。几百日元进来的商品，虽然矢野知道这些是残次品/尾货，但对于消费者来说，功能性消耗品比如锅具，却是一眼看不出来残次在哪儿，使用起来周期长折损慢，在这里售价2000日元，但也是远低于商超售价。没想到商品被哄抢一空。
小试牛刀尝到甜头后，他决定将规模进一步扩大，自信满满的他也给自己树立了“突破年1亿日元销售额，做成日本移动贩卖界销售额第一的卡车”的目标。
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改变命运的“所有商品100日元”策略
矢野起初尝试把所有商品都标价100日元时并没有考虑太多。因为为了体现便宜，100日元基本相当于日本当时的单品最低零售价。但不同人用它的理念和效果却截然不同。
当时大部分人用“全品100日元”模式来定价，是为了让消费者缩短决策流程，形成冲动性消费。矢野前期为了尽可能多赚钱，也学着市场，将销售毛利设定在30%左右，即进货价在70日元左右。
可70日元的商品做得再好质量也就在那了，所以“便宜没好货”的批评声也越来越多。于是矢野觉得这样不行，毕竟绝对的低价注定只能切价格非常敏感的消费群体，消费升级趋势里做得再好也只能不温不火。
所以如何让不缺钱的消费者对“全品100日元”感兴趣呢？矢野想到了一个策略——制造惊喜和趣味性。
在商品售价不变的前提下，大幅提升部分商品的成本和质量（甚至把少部分商品毛利压到10%甚至2%），通过品类之间亏盈搭配来销售实现整体盈利，让消费者在购物过程中体验到似乎“赚到便宜了”的惊喜。如“这个瓷碗看起来很贵，这里只卖100日元”，用户本着占便宜的心态会决策购买，这样用低毛利商品做流量品类，不经意间，用户也会搭配购买其他毛利较高的产品。
通过这样的销售策略，矢野在消费升级的趋势里打出了趣味性购物的差异化概念。一旦品类的毛利搭配规律跑通了之后，这种模式会在消费分级趋势中呈现出非常强大的逆势生长生命力。
碰巧的是，矢野刚决定这么做，1973年第一次石油危机爆发，次年全国物价同比上涨约20%，一部分日本的新中产被消灭，他碰上了全日本战后第一次大消费降 级。
于是需要大量进货、大量销售才能真正跑得动的百元商品生意，在这个节点迎来了时代红利。为了能以更低的成本获得线下流量，矢野把自己的商铺开在了当时的广岛人气超市“Izumi”前，结果三天轰下了330万日元的销售业绩，一战成名。
发现模式真的奏效后，矢野决定把它复制到东京。在收到头部零售企业“伊藤洋华堂”的开店请求后，矢野开着一辆4吨重满载货物的卡车连夜从广岛出发赶往东京。早上刚到，就赶忙从超市里借了些空的装啤酒和酱油的纸箱，一排四个摆在一个个木摊上，然后把商品整齐划一地摆在各个纸箱里，从头到尾密密麻麻摆了3万多件。没想到第一天就创造了130万日元的销售业绩。
这让当时给矢野提供场地的伊藤洋华堂北千住店的经理吉田感到不解，为什么我们这儿每周也做100日元定价的营销活动，且外面也有很多做全品100日元的商家，但效果却没这么好？
矢野的答案是：外面大部分百元店，是作为商超的残次品/临期品处理场，这些商品进货成本一般只有20-30日元，他们的实际剩余价值是被大幅低估的，标到100日元也不算便宜。由于出发点是毛利导向，商品的实际性价比并不高。
但我认为消费者的使用体验为第一，价格为其次。因为大家是经历过消费升级的，所以消费心理是由奢转简，而不是一味地追求便宜。所以我的部分商品甚至会亏钱卖，但我的商品数也是他们的2-3倍，消费者对我的信赖感也更强，比如我的客人一年可以复购4-5次。
此后大创一直作为大型零售业态的附属存在。哪里有流量，我就把卡车开到哪儿。直到碰到“Daie”（当时日本销售额排名第一的零售企业），矢野决定把店开在它的内部。“Daie”的巨大流量消化掉了矢野近60%的进货量。但却引来了“Daie”老板中功内的不满，他认为矢野的低调性门店风格和“Daie”主打的新时代消费升级理念不合，于是要求矢野搬走。
失去了如此重要的依靠，对矢野来说无疑是巨大的打击。被逼无奈之下，只能考虑自己开店。但考虑到“Daie”前期已经帮助自己建立了可靠的高粘度用户群，矢野决定把一号店直接开在“Daie”旁边，同时公司化运作并把公司起名为“大创产业”（算命先生赐的，下称大创），把“Daie”的用户成功地洗了出来。
同一时期里，和大创处在一个赛道里的玩家一共有10家左右。大创凭借着更好的产品质量，更高的性价比形成的口碑，吸引转化了更多的消费者。更多的流量意味——更大的卖场，更多的商品数，更低的进货价。于是大创的优势开始像滚雪球一样越滚越大。
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一直被模仿，但从未被超越的极致性价比策略
成功挺过了0到1，接下来要考虑的便是如何在Growth阶段建立自己的差异化竞争壁垒。在创业时期，矢野的winning formula是“低价高质+趣味性购物”，因此成长期大创的战略便围绕着如何把这一点做到极致展开的。
除了运营这一家店，矢野的团队大部分还是在外部开卡车做移动贩卖的事儿，但他意识到转成店铺经营对于成长期大创的重要性。从模式上看，转成店铺运营后意味着有了店仓，可以随时补给前线。但他却需要付出额外的租金，水电和人力成本。大创的部分商品毛利只有1-2日元，薄到很难摊掉开店的基础成本，所以只能继续靠跑量。
这里他选择的策略是延长开店时间。一般的超市在6点左右关门，他选择开到8点半。6点到8点半也正好是上班族下班回家的时间。
除了延长开店时间，矢野也尽自己的最大努力去压低产品的进货成本和门店的运营成本。
降低进货成本上，除了从日本当地批发商/尾货商采购商品外，矢野也会选择当时的世界工厂——中国，如义乌、广州等地，作为自己的供应商主阵地，大创的采购经理从义乌的小商品批发市场以每件商品30-40日元（2-3元人民币）的价格拿货。改革开放后，义乌本地盛行前店后厂模式，所以大创可以在采购过程中直接触达供应链上游，当进货量逐渐大了之后，大创开始和当地的供应商形成更深的绑定，开启了OEM业务。
要做OEM那考核的点就多了，如工厂的产能和柔性是否足够、技术是否过关、账期政策等等，为了能寻找到最匹配的工厂，矢野决定把搜索范围放到了全世界。以下为大创挑选供应商的几个主要标准：
1. 离原材料产地近且产地原材料足够充足，省去资源的多级搬运成本；
2. 管理成本如人力，租金等要低廉；（对于工厂来说，设备备齐投入正常运营后，人力+租金成本占大头）；
3. 在当地有长期积累的资源，能以低成本生产高质量产品的独有技术经验（在当地属于传统产业，省去自主研发费用）。
于是便得出了下述的大创供应商分布图：
从上述图表中可以看出，大创供应商超过50%来自于中国大陆，中国大陆代工厂主要生产：生活杂货、洗漱用品、玩具、衣服、手工用品和园艺用品。日本的代工厂主要生产：卫生用品和食品，韩国代工厂主要生产卫生用品，泰国和越南也有一部分代工厂，主要生产厨房用品、软装用品、文具、园艺用品、化妆品和宠物用品。
合作模式上，有单纯的业务合作也有投资（类似小米）（部分供应链较难优化的品类，大创很难在100日元的销售额基础上实现盈利。为了实现部分品类商品也能摆在百元店货架上，大创会以投资的形式赋能代工厂以优化供应链结构降低成本）。
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