零售是什么？借用一句广告语：我们不生产产品，我们是产品与消费者的连接器。如果说品牌商的突围以产品、渠道、品牌为核心,那么零售行业将围绕什么进行提升？
从产业链角度划分，零售上游对接渠道商、品牌商；下游传递消费者。作为产品和消费者连接器，零售的最核心业务为获得品牌商、接入渠道商、赢得消费者。然而，由于产销两地分离、商品资金占用成本高，导致超市行业上游形成多层级的渠道商、代理商结构，产品流通环节多、供给效率低。
消费需求的多样将导致零售端的业态变化。1992年，政策开放引入外资，在外资品牌带动下，国内超市行业进入高速发展时期。外资模式主导下的内外资商超遍地开花抢占市场。经历20余年的发展，行业总体增速放缓，行业发展已进入到存量市场的竞争。零售企业是否能在存量市场中获得更多市场份额，取决于企业高效的运营和管理，“多快好省"完成上下游供需连接。
2019年，对于零售行业是变新的一年，家乐福、麦德龙等老牌外资零售退出国内市场、内资品牌兼并收购频频发生。与此同时，新品牌超市COSTCO、ALDI等新外资超市进入，带来新的经营管理模式。作为会员模式的楷模，COSTCO在亚洲其他地区如日本、中国台湾地区已经占领一席，其中在中国台湾地区零售业市场份额位列前三。
同时，COSTCO进入国内市场后也引发国内市零售商探索付费会员制经营模式，如盒马会员、阿里88VIP、苏宁会员等，零售企业也开始试探会员制模式。在此背景下，本篇报告旨在分析COSTCO新经营模式是否将成为我国超市未来发展的新方向？
我们将围绕三个方面重点分析，本篇报告将重点围绕第一点开市客的经营模式为重点分析：（1）COSTCO以低价策略+会员制度管理核心消费群，高效率撬动业绩雪球滚动。（2）COSTCO的护城河：持续为会员提供性价比的能力。（3） 对标COSTCO在亚洲日本、台湾地区看COSTCO在我国市场潜力；对标COSTCO,分析国内零售商做会员制的优势。
低价出发，精选产品带来高效周转
COSTCO（开市客）是全球零售商龙头企业，以仓储式综合大卖场为主要零售业态。公司市场份额在全美第二，全球第二，共有782家门店遍布全球11个国家，全球COSTCO会员超过9850万人。业务范围包含：商品零售、汽车维修服务、眼科诊所、加油站等产品和服务。公司以低价、优质著称，为会员提供精选商品。
2018年荣登美国《财富》杂志"2018年财富世界500强排行榜"，位列35名。
1、复盘历史，COSTCO始终以质优价低出发
创立至今，开市客始终以优质低价商品和服务为中心。在开市客年报中提到：“We will continue to offerhighest quality and best value to our more than 90 million loyal members（以尽可能最优的价格持续为会员提供高品质的商品及服务）。"1976年，创立Price club主打仓储批发卖场，个人消费者和商业企业为主要服务对象。同期，公司提出产品定价策略：产品毛利率不得高于14%。
1983年，Jim Sinegal和JeffreyBrotman在美国华盛顿州西雅图市开设了第一家COSTCO，主打会员制仓储卖场。1993年，Price Club与Costco合并为Price Costco，继续作为两个独立的商店经营，任何一家连锁店的会员都可以用会员卡在两家商店购物。1995年，公司推出性价比取胜的自有品牌KIRKLAND，产品种类涉及食品、生活用品、保健品等。复盘历史我们认为，公司从创立至今始终以质美价优出发，经历60年发展已形成良好品牌形象。
2、精选模式叠加高效周转保证开市客低价优势
（1）SKU精简，打造单品规模效应
畅销精选单品模式，开市客在产品选择与传统商超有显著差异。COSTCO门店面积为1.5万平米，产品范围包含食品、生鲜、饮料酒品、钻石珠宝、化妆品、3C家电、汽车及维修保养等，涵盖消费者衣食住行的全部需求。然而，COSTCO单店产品SKU约为3800个左右。同等经营面积的大卖场品牌沃尔玛、家乐福门店面积约在1.6万平米、1.5万平米，SKU达30000、40000个。也就是说开市客的SKU仅为同类企业的10%-40%左右。在商品细分品类上，开市客同一类型产品仅提供2-3种产品选择，而沃尔玛、大润发等超市同一类型产品达数十种。相较于同等门店规模的大卖场，开市客在商品SKU数量、品牌、品类上与传统大卖场有明显差异。
经过品类、质量筛选保证产品质量和价格双优，同时又在有限的门店空间提供丰富的产品广度，既满足了消费者衣食住行全部需求，也为消费者节约了挑选时间，提高了消费者的用户体验。
单品销售额高，打造单品规模优势，保持产品价格双优。开市客以销售畅销精选单品的形式将销售额主要集中在产品上，提升单品销售额，塑造单品规模优势。根据开市客和沃尔玛财报数据测算，开市客的单店单品销售额为333,680美元远高于沃尔玛（12,400美元）单品销售额。通过高销售额提升单品规模效应。传统商超通过门店扩张提升市场份额达到规模化，开市客通过畅销精选产品，通过单一产品的高销售量，做单品规模化。
我们认为，做精简SKU带来两优势：①单一产品更容易做到规模化；同时，单一产品规模优势下，开市客对上游品牌商议价能力的提升，更易获得采购优惠。开市客精简SKU，有助于压低成本形成规模效应。②精简SKU有利于降低费用。集约采购可以降低采购的谈判成本、物流运输成本。成本费用降低传导至终端零售价格，购买价格具备优势，形成积极良性循环。
（2）大包装打造极致运营效率
专注产品价值本身，简约包装降低成本费用。开市客低价策略的运营除了畅销精选产品外，运输商品是采用大包装，减少无附加值的过度包装，降低过度包装成本。同时，产品采用标准化机械作业，减少人工拆分装成本。在仓储方面，品类少数量大的存货可以进行统一管理，仓储管理费用低。开市客从产品端降低无效成本，较少的人工、仓储等管理费用有利于持续维持产品市场价格竞争优势。
大包装带来高周转，成为公司维持低价有利途径。作为零售企业，周转率对于开市客来说是极为重要的。商品周转率快，意味着同一笔资金可以创造更多的销量和销售额；而周转率慢，则意味着资金以存货资产的形式存在，则无法带来超额利润。大包装商品显著提高单次销量，增加了商品的流转。2018年开市客的存货周转率高达11.8，周转率高于欧美和中国超市龙头企业。开市客商品周转极致高效，产品变现约为一个月。
也就是说，开市客产品与消费者传输效率提升、资金使用效率高，产品竞争优势明显。同时，单品销售额上升叠加周转效率的提升，单品销售规模优势凸显。开市客对品牌商更具有议价能力，产品采购成本降低，有利于公司维持低价优势。开市客在周转率上占据优势，大包装+高周转是公司维持低价的有利保证。
综合来看，一方面，包装简约的大包装商品提高资金利用率和存货周转率，打通低毛利高周转的"薄利多销"盈利模式，维持低价优势；另一方面，依靠大包装、高周转提升单品规模效应降低采购与仓储费用。我们认为，大包装高周转是开市客维系低价的有效途径。
3、推陈出新节奏快，爆款网红产品带动产品周转高效
产品更迭快，寻宝体验培养到店需求。公司产品更新换代快，经常光顾开市客的消费者都知道开市客门口位置摆放高折扣的高价的电子产品、珠宝、奢侈品，或是以日常必需的服装、儿童玩具，同时，门口产品更新速度极高，通常产品上架周期为2-3周，而且许多畅销产品、季节商品只进一次。公司通过不断更新产品，培养消费者到店"时常"寻宝的消费偏好。
开市客依靠爆款产品迅速引爆网络，获得消费者关注，拉动消费者到店消费，提高了客流量。同时也会"顺便"采购其他产品，提高开市客的周转率。2014年，美国开市客上市了一款2.36米高的大熊布偶，由于身形巨大，形象可爱，成为开市客网红单品。网红单品带来门店高流量，增加消费者到店探寻的渴望；同时，单品带动大卖场内食品、日用品、保健食品和家居用品等消费。开市客利用畅销单品带来客流，提升产品总周转率。
2019年8月开市客在上海开店也同样很好地利用"爆款产品"的策略。上海开市客开业提供零售价格为1498元的贵州茅台，远低于茅台酒市场流通价格（2500元）。消费者为了购买便宜的茅台彻夜排队办理会员卡，8月30日开市客宣布上海店会员人数已经超过10万人。10月初，开市客上海的会员人数达20万人，创下了35年的纪录。9月，再次投放的1万瓶茅台重现开市客，再一次激起了消费者的热情。网红爆款带来客流，同时消费者形成时常探店的消费习惯。
4、简化费用，低运营费用保证低价策略可持续
以质优价美产品为核心，降低无效费用。过去10年，公司经营费用率保持在10%左右，费用率保持稳定，保证公司持续运行低价经营模式。
商品流转环节简化。传统多层级物流环节：生产制造-一/二级经销商-中央仓-门店仓库-上架分拆；开市客物流环节不超过2个：生产制造商-中央仓-仓储门店或生产制造商-仓储门店。产品到消费者中间环节减少，大大提升了产品周转效率，并降低传统多层级物流流通成本。同时，门店内货架兼具仓储功能，部分商品直接上架，去掉仓库储藏环节。
自有门店比重高，门店位于远郊门店租赁、购买成本较低。与位于核心商圈的家乐福、沃尔玛等商超不同，开市客门店位于土地价格低的市郊。开市客虽然单个店仓占地面积较大但总体租金费用较低。此外，开市客自有门店比重较高，截止2019财年末，公司共拥有门店782家，其中自有门店620家，租赁门店162家，分别占比79.28%、20.72%。公司自有门店数量高，租金费用可控，经营管理费用较低。
店仓一体的Warehouses（仓库）。开市客以Warehouses命名门店，相较于传统门店，开市客门店更像是仓库。开市客的门店内部装修简单，节省了门店高额的装修、后期维护费用，保持较低的管理费用率水平。
付费会员制是COSTCO盈利循环关键
1、会员模式的领军者，会员费贡献主要利润
相较于普通零售企业，开市客主打会员模式，具有会员资格的会员才能购买卖场中商品。作为零售行业付费会员体系领军者，1982年COSTCO推出会员体制度。截止2019财年末，公司已拥有会员人数达9850万人，其中付费会员5390万人。公司会员体系经历3次变更后，已形成成熟完整的会员体系。公司会员按照用户群体分为，2C个人会员和2B商业会员。同时，根据返点权益将个人用户和商业用户2种会员细分为普通卡和具有返点权益的精英卡2种。
（1）会员费贡献主要营业利润
低价策略下，会员费成为贡献利润主要来源。在第一部分我们验证开市客以为消费者提供质优价廉产品为核心，产品毛利率低于行业水平。在低价模式下，什么是COSTCO的盈利来源？根据会员费收入和产品销售收入对营业利润的贡献率分析。沃尔玛、家乐福等传统卖场以获取产品进销差价为盈利目标，其中家乐福销售收入对营业利润贡献达97%。公司提升盈利途径主要通过压低进货成本，调整产品结构提升客单价和产品价格，从而提升公司盈利。开市客由于保持低价策略，公司产品销售利润率保持14%以下，远低于沃尔玛（25.14%）、家乐福（22.14%）等超市企业，相较于国内永辉超市（19.98%）、家家悦（21.51%）毛利率也有明显差距。
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