虽然市面上已经流传了众多关于日本消费行业的研究与报导，但我依然认为，针对整个日本消费零售领域的研究分析，是处于一个空白。所以这次就来探讨，最近话题热度最高的日本品牌——无印良品(MUJI)，去分析国内看待它的角度，是出现了怎样的误区与错觉。
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市场上歌颂无印良品的文章已经泛滥了。所以我既然写它，便是为了还原无印良品很多不为人知的背后真相。这些结论，来自于我通过跨学科和跨角色演绎后，发掘的真相。废话不多说，先抛出一个结论：无印良品的基因是一家卖货公司，而不是一家品牌公司。
我之前经常问国内消费行业的大咖如何看无印良品，现在国内有许多人对于无印良品的固有印象，甚至是讨论最多的一个观点，就是认为无印良品是一个品牌设计感十足的公司。就正是因为有如此这般的错误印象，我们接下来逐步梳理无印良品的发展历程，带大家一起来看无印良品这家公司本质的DNA。
先看公司名，其实无印良品在日本的上市公司主体名称并不叫MUJI，而是叫做【良品計画】，【良品】就是好东西，【計画】在日语里就是设计，规划的意思。对日企熟悉的人肯定知道，这其实很像了日本企业中的新品规划事业部的叫法。其实没错，无印良品的前身就是日本的大型综合商超【西友】的渠道品牌部门。
为什么西友要做渠道品牌这个事儿?还得回到1979年的日本。1979年日本在经历了第二次石油危机之后，整个国家消费市场严重缩水，消费者开始关注商品价格本身和性价比。同时品类杀手店的崛起，他们依靠长期深度绑定的供应体系，也在价格上进一步冲击了此前常年霸占日本零售业前10的百货和大型综合商超企业。
在这样的环境下，西友紧跟着老大哥【Daie】的【No Brand】渠道品牌后面，自己在1978年也开始了自有品牌的研发。
1980年，无印良品开始走向市场，起初只有40个品目(SKU)，其中日用生活杂货有9个，食品31个。而且还特别突出了【わけあって安い】的理念，意思就是【便宜的有道理】，针对大众的去品牌溢价需求，把一件商品的本身该具备的基础功能打造到极致，其他的一概不要。
1980年-1988年期间，西友不断地向【无印良品】输送流量，渠道和营销资源，只要是西友的卖场，必然就会有【无印良品】。理论上来讲，作为一个品牌操盘手，在你的冷启动阶段，如果你的定位是以高打低，是要在内容流量，营销，渠道上花很大功夫的。
但是，【无印良品】一出生就不用担心这样的问题。
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首先渠道上，西友拉着他的一帮百货和GMS的老大哥各种给无印良品灌输流量和渠道资源，因为它的商品便宜，所以本身就会自带流量，同时西友还花了重金请了一波日本当年的顶级设计师，如【深澤直人】给它站台，提出一个去品牌化的理念，所以使得后面的所有内容故事的塑造都是在想着怎么给品牌做减法，而不是打“Plus+ X”的差异化升级路线。
1983年，西友为无印良品在东京的青山这个潮流买手店的聚集地，单独打造了一个品牌直营店铺。2年后，自有品牌超额完成了部门的KPI。
因为日本泡沫经济中，那种过剩消费状态下做减法的理念正好切中了日本人的【禅宗】民族性格，使得当年无印良品突破140亿日元的销售额。这个景象对于当时受困于优衣库，大创，Can do等业态冲击的西友来说，可谓是雪中送炭。
于是，西友决定为它单独设立【无印良品事业部】。1989年，无印良品独立分拆，并改名【良品计划】，目的是为了未来能够孵化出更多像【无印良品】这样的品牌。
按理说，从西友的肚子里出来后，还在坚持SPA模式(Specialty Retailer of Private Label Apparel：自有品牌服装专业零售商)，走自建渠道的路子，对于此前大幅借力他人流量和渠道的【无印良品】来说，这是一个很大的挑战。
但神奇就神奇在此，分拆后的第二年，日本经济彻底崩盘，无印良品靠着【便宜，性价比】这样天然能引流的品类标签，和堂吉诃德，优衣库一样，在时代的红利中躺着上来了。
但大家都知道，要想做成渠道品牌，尤其是打性价比这样的理念，一定要具备3种能力。
1. 满足市场共性需求的强商品研发能力(货得真的好用，耐用)；
2. 向上游下大量订单从而压低成本的能力(能向供应商砍价把生产成本降下来)；
3. 解决因大量进货可能导致的滞销，而必须具备的强营销能力(会卖货)。
这三个能力缺一不可。
但当年的无印良品除了第2能力之外，其他都是短板。因为流量和渠道都是西友给的，商品研发的具体方向也是基于西友内部的各品类销售数据，也就是说这是一个只会做设计、做货的部门，但现在要自建渠道，这就相当于让已经习惯了供应链的流程化思维的厂长，出来做需要发散性思维才能做好品牌营销一样，于是乎也就有了2001年无印良品的首次亏损。
当时整个公司上下都是【只要货好，不愁卖不出去】——这样的典型卖货思维，不懂市场、不懂用户、不懂品牌、不懂渠道的天生缺陷，在这一刻差点要了它的命。
于是此时，松井忠三临危受命，对无印良品进行了一轮大刀阔斧的改革。里面涉及到：激活一线门店经营能力，门店位置调整到租金更便宜的地方开店等，但在我看来这些改革也只是帮助无印良品建立好了标准的SPA模式，或者说向已经把SPA模式玩转得很6的优衣库更近一步。但依然没有摆脱其根本：卖货者思维。
虽然无印良品始终在宣传自己是一个品牌，但他好像还并不明白做品牌和卖货的区别。或者说松井忠三有意为了把无印良品的股价做上去，而选择把利润增长放在第一位。在上一篇【从日本消费的人货场重构规律，看中国新品牌如何从0到1】中，我清楚地提出过卖货和做品牌的区别。
因此我认为一家品牌公司真正的成功，是需要先占领mind share后占领market share。但无印良品在中国很明显把顺序搞反了。
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