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便利蜂和传统便利店的区别在于增加线上APP，目前，APP的功能可分为到店自提、自助购物、外卖配送以及生活服务。消费者对于便利店的需求点不同于盒马鲜生超市，消费者到便利店需要的是即买即走。而便利蜂的自助购物功能需要消费者自行扫商品条码，再进行支付，比人工付款的步骤反而更多。遍地可选择的便利店有那么多，消费者为什么优先选择需要下载APP进行购物？
另一方面， 在便利蜂的构想中，消费者使用APP进行自助购物可减少门店人工成本，提高运营效率。但有相关工作人员向一鸣网透露，使用APP购物虽然不需要人工扫码，但需要员工手把手教消费者如何使用APP，反而增加了工作量。一鸣网在走访线下门店时也发现，除在中餐区的固定员工，人流量大时大部分员工都在教消费者如何操作，场面略显混乱。
当然，便利蜂提供第三方支付的方式，但当消费者都不选择APP购物时，便利蜂和传统便利店又有什么区别？更为重要的是，当消费者不选择APP购物时，便利蜂的数据收集将如何进行？
而提到数字化不得不提的是，要实现数字化或是千店千面，引导消费者进行线上购物丰富数据是一方面，另一方面便利蜂没有背靠巨头，需要扩张门店数量才能实现数据的“量”。而扩张又意味着考验便利蜂的资金能力以及运营能力。最初的十亿，再追逐一轮又一轮风口后还剩下多少？
再顺着门店扩张进行衍生，苏宁小店的本地生活服务平台基于其背后的苏宁生态圈，苏宁有的能力去帮助它实现这一目标。美团能通过互联网卖菜再次布局本地生活，也是因为其背后的实力以及积累沉淀。但便利蜂作为一个年仅2岁的创业品牌，打造这一平台的第一步还是需要扩张，最终问题还是需要回到资金能力问题上。
再回顾便利蜂这两年不计成本的扩张方式以及无边际的业务拓展，能找到的商业模式，不是7-11、不是盒马鲜生或苏宁小店，而是瑞幸咖啡。
所以，当所有问题都回到资金上时，便利蜂最好的出路就是登陆资本市场，但这似乎并不是一件容易的事。
资本的故事也不好讲
要和瑞幸咖啡比，便利蜂的路子算更胜一筹。但便利蜂要想像瑞幸一样最终敲钟，还是有很长一段路要走。
首先，便利蜂未来保证质量目前选择走直营模式，但后期资金的压力，直营模式显得太过沉重。需要像瑞幸咖啡一样变成加盟形式在盈利上能更轻松。另一方面，互联网卖菜确实是今年最大的风口，但也是今年最大的“坑口”。生鲜一直存在存储困难，客单价低等问题，2019一整年有多少生鲜电商倒闭，更何况是“便利店+卖菜”的模式
其次，在盈利能力上，目前便利蜂并没有走出一条可持续性的盈利方式。况且据中国连锁经营协会发布的《2018年便利店发展报告》显示，2017年中国有近1/4的便利店企业处于亏损状态，大部分企业净利率在0-4%之间。即使是7-11在中国也无法确保百分百盈利。在盈利基础上疯狂的扩张留下来的是上千家门店，这考验的又将是便利蜂的运营能力。
再从运营能力上衍生，一家门店，就算是全数字化也需要一个有经验的店长进行管理，况且目前便利蜂还没有完全实现数字化。因此，便利蜂对于人才的需求比较大。而资本运作下的扩张不会停止，这种矛盾下必然会引发企业内部管理问题。在社交平台，已经有数位从便利蜂离职的员工爆料公司管理的不合理性以及员工的不专业性。
另一方面，从2017年8月开始的裁员潮已经暴露公司内部存在的问题，今年年初，便利蜂通过数学考试变相裁员的事件算是已经到达一个高峰。庄辰超及王紫赋予便利蜂色彩，而成立初期，不少员工表示也是为了追随庄辰超，但被裁员也是意料之外。
再者，虽然大家都说便利店不是一门好生意，但目前来看，布局便利店的巨头也不少。先是四千家店的苏宁小店，再是京东便利店，或是和便利蜂同时期的猩便利。有同样背景的初创企业，也有巨头加持的企业。便利蜂要如何在高手云集的战场上获胜，的确有些难度。
便利蜂的故事要怎么讲下去，还能讲多久，时间或许能很快给我们答案。
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