这两年，中国便利店行业可谓风起云涌。
从无人零售兴起，新型便利店几十亿元融资，到社区团购与便利店的结合，便利店这个最贴近消费者日常生活，富有竞争潜力的业态，得到了前所未有的关注。
在日本、台湾，它已经变成一个生活消费服务的入口，而在中国，它也在酝酿着巨大的改变，日系便利店、本土便利店、以及以便利蜂为代表的新零售业态，都在以反差很大的形式和节奏，定义着便利店的未来。
除了便利蜂这个新物种，因为快速扩张和全新系统打造，时常吸引大家关注。值得一提的是，罗森中国这两年的蜕变，也预示着便利店可能要走的另一条长期道路。
1996-2002年100家门店，2002-2017年1000家门店，2017-2019年，发展到今天2400多家门店，包括这两年接盘全时华东门店、牵手首农入局社区生鲜、向南京、合肥、长沙等二三线城市下沉……
这样的速度和节奏让我看到，罗森中国慢好像并非没有道理，快也并非没有前提，但它是否真的离便利店在中国的规律越来越近呢？
近日，浪潮新消费专访了罗森中国副总裁张晟。在张晟的带领下，罗森中国在6年时间里，将店铺数量增加了7倍；同时销售业绩也实现了连续5年30%的年增长。
便利店增长和运营的秘密在哪里？我们试图向张晟寻找来自一线的答案。
张晟认为，这几年的发展，很大程度上得益于中日团队在业务上的深入融合，能在市场扩展和精细化管理上取到不断平衡。
他强调，零售业追求的永远还是商品这个“本”，在模式、技术之上，更重要是产品和服务创新，让这三驾马车一起走，才能走好。
谈到很多零售企业活得不好的根本原因，他直言是因为客群老化。“零售业能不能活下去，最大的因素在于，能不能保持现有客户群的年龄结构”。所以，罗森现在非常重视抓住00后，也就是抓住“初入社会的第一代消费者”。
面对这两年便利店的新零售试验和资本涌入，张晟所相信的是，做零售要算精细的账和注重节奏感，不必过度迷信互联网打法和IT，最关键还是要理解并满足消费者的真实需求。目前，很多传统零售业死在“踩刹车”，而很多“新零售”死在“踩油门”。
围绕以上各个层面的深入探讨，与更多消费创业者共享。
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中国罗森23年发展历程：两个轮子、三个阶段
罗森从1996年进入中国发展到现在，主要经历了三个阶段，我们有个“两轮理论”来总结发展历程。
什么叫“两轮”？因为罗森是一家外资便利店，在管理上我们会发现，中日双方团队各有所长。
站在中方角度来讲，中国团队更善于做前轮，包括政府公关、市场营销、门店拓展和产品谈判等。而日本团队偏向于后轮，包括系统、门店运营、精细化管理、商品策划等。
1996-2002年是罗森的第一个发展阶段，最初由日方团队直接管理，他们更擅长打后轮，前轮一直不太强。所以你会发现到2002年，罗森在中国也就一百来家店。
进入到第二阶段，也就是2002-2010年，日方往后退了一步，罗森交给了中方团队管理。这样的结果是后轮坏掉了，即便前轮开店扩张得很快，营收能力等各方面数据却在下降。
当时正好又碰到中国经济的快速发展，大家知道2002-2010年经济发展非常快，所以在这个过程中，租金、人工都在大幅度上涨，最后结果就是经营状况并没有那么理想。
2011年以后，日方再次接手管理，罗森开始进入第三个阶段。有了以前的经验，我们现在就会特别注重怎么样去把前轮、后轮平衡好。无论是中方还是日方的员工，能让大家各司其职做好自己的事情。
作为总经理最重要的，就是自己要不断转变角色。当后轮变小的时候，更多地看看后轮；当前轮变小时候，更多地看看前轮。把两个轮子平衡好，后面自然就会很快地转起来。
其实所有企业的经营哲学都是一样的。外资企业可能由于历史悠久、经验丰富，更擅长于做战略层面的设计；内资企业因为接地气，更擅长战术层面的运作。
如果过多考虑战术层面，会让企业失去方向；同样，如果只考虑战略，没有太好的灵活性和一线决策的话，就会造成在急剧变化的中国社会里，跟不上变化的形势。
罗森怎么样去迎接变化？很多外资企业由于现场做得并不好，造成总部对你不放心，不能充分授权。而罗森在中国的市场规模逐渐变大的时候，做了一个比较大的决定，就是对各个区域实行不同的授权，不断把决策权限往前移。
所以总公司和罗森中国的管理层，现在更多是在战略上进行仔细、认真的讨论；但到了战术、战斗的层面，一定要快速放权。让一线有更多的权限，这是很多企业没做到的。
当然，我们还要在变化中抓住不变的东西。新零售的这波浪潮起来之后，罗森有没有进行一个巨大的迭代？其实我们没有很大的变化，因为零售业追求的永远还是商品这个“本”。
商品不好，再用其他的营销手段、技术手段，都不会有太大的效果。技术只能提供工具，营销只能营造销售的氛围，最终如果产品不好，依然吸引不到回头客。
所以“本”是永远不变的，今天我们看到的新零售很多是模式创新、技术创新。其实在模式、技术之上，更重要是产品和服务的创新，让这三驾马车一起走，才能走好。
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抓住“00后”，就是要抓住“出入社会的第一代消费者”
相比于“新零售”，其实“新人群”对于我们来说更重要、更实际。而在新人群中最有代表性的就是“00后”。
我在这一块做了很多研究，可能与大家的主流看法不太一样。我认为，00后之前的人群，所经历的是一个高欲望、高速变化、充满新奇的年代；而现在随着00后的消费习惯逐渐形成，我发现他们这一代呈现出的是低欲望的特征。
80后、90后出生的时代，正是中国急剧变化的时代。举个例子，这两代人的消费场景是从线下、PC端到移动互联网，支付手段是从现金、信用卡到移动支付，中间跨越了几个阶段。这个过程在其他国家可能需要经历几十年，而中国浓缩在几年内完成了。
这就导致今天的80后、90后，在他们的成长过程中每天都有变化，接触了太多的新奇东西。而他们这两代人，年轻的时候是有过贫穷记忆的，物质层面并不是那么丰富。所以对于他们，现在的物质欲望其实会更强烈一点。
但对于00后来说，他们的成长历程完全不一样。第一代00后开始懂事时，就已经是抖音、微信、电子支付全面繁荣的时代了。
80后、90后小时候家里人送个礼物，你会着急想拆开，但今天00后没有这个感觉。因为他们该见的都见过，该有的都有了。我不能说全部地区都是这样，但绝大部分沿海城市基本上处于这种状态，所以00后这一代人的好奇心是不强的。
正因为00后属于低欲望的一代，我们才要给予强刺激。
以瓶装饮料为例，80后、90后在成长过程中，还是以喝纯净水为主，后期才开始喝饮料，这一代人的味蕾还没有被完全破坏。但是00后第一次购买饮料，可能就是可乐、雪碧、100%的橙汁等。所以00后更接近今天的日本、欧美，他们的味蕾在产品辨别上的阈值更高，需要更强的刺激。
这就好比一个人，可能用针轻轻扎一下就痛，但是到了00后可能要扎得很深才痛、才有感觉，这是完全不一样的。
所以，我们会针对00后这些新人群，在产品选择、营销手段，以及产品口感、包装上，都会做不同的调整，包括用用IP、漫画、动画去不断强刺激00后消费者。
需要明确的是，这个调整不是扔掉以前的产品线，而是要专门增加一条00后的专用产品线。罗森现在战略上就分两条路走，一条是“00前”，一条是“00后”，这两条线我们会采取不同的产品和营销方式。
有人会有疑惑说，从消费频次和客单价来看，00后目前还不是线下零售消费的主要客群，为什么罗森中国这么重视00后？
其实线下零售走到今天，很多企业活得不好的根本原因，就是客群老化。零售业能不能活下去，最大的因素在于，能不能保持现有客户群的年龄结构，换句话说，就是需要不断有新的消费者补充进来。
我还记得1996年第一家麦德龙在上海开店，那里成为了60后、70后谈恋爱的地方，但今天90后肯定不会再去麦德龙约会。今天所有的大卖场你走进去就会发现，还是原来那一批人，客群老化是最大的问题。
所以罗森并不是要抓住“00后”，而是要抓住“初入社会的第一代消费者”。
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