2019年3月，无印良品宣布要“延续价格的审视，为中国做出改变”。这也是这家日本生活方式家居品牌最近五年中的第11次降价。
屡次降价的背后，是无印良品在华销售连续四个季度止不住的下滑。
在无印良品节节败退的同时，它的“中国学徒们”——名创优品、网易严选、淘宝心选、小米有品、NOME、OCE等却在不断攻城略地，抢占市场。
面对这样的光景，或许连无印良品自己也会感到莫名的熟悉。
因为在90年代的日本本土市场上，无印良品也曾经是那个逆袭者，将一众欧美品牌打倒在地。
不过当年的无印良品并非一帆风顺，如今的中国品牌也开始遭遇坎坷——从凡客坠落到网易严选易主，很多现象都在表明，国货零售品牌的发展红利期行将结束。
那么，野心勃勃的“中国学徒们”，能从无印良品这个“前辈”身上学到哪些转型期的经验呢？
01 请回答，1990
上个世纪80年代末，日本泡沫经济破灭，日本服装市场终端需求缩减。
1989年日本衣着鞋履类的人均消费支出为13.5万日元，而到了1999年，反而回落至13.2万日元。
▼日本人均鞋服支出90年代骤降（万日元）
数据来源：日本统计局，国泰君安证券研究
事实上将时间放长来看，日本的服装零售市场整体规模至今仍然未见起色，已由顶峰时期（1991年）的15万亿日元萎缩至今日的9万亿日元。
▼ 日本服装零售市场规模90年代后下降（百万日元）
数据来源：日本经济产业省，国泰君安证券研究
一个萎缩的赛道，背后一定由企业们的血泪铸成。
此前的80年代，欧美高端品牌在日本需求旺盛，日本人的衣着被形容为“十人一色”，意思是说“消费者一味追赶流行致使品味趋同”。
而90年代，日本消费者对服装、生活方式的需求归于理性。人们不再像泡沫经济时代那样狂热追求高价奢侈品，而是更为务实地追求适合自己的服装风格。
但与此同时，日本人历来挑剔和重视细节的消费习惯，使得优良的生活产品和门店服务也不可或缺。
▼ 日本高级成衣进口金额下降（百万日元）
数据来源：日本财务省贸易统计，国泰君安证券研究
消费偏好的变化，很快在终端渠道上有所体现。
全国性百货商场SOGO、综合超市MYCAL、主营服装面料的长崎屋等相继破产，而此前它们因年销售额达1万亿日元以上，被称为大而不倒。
同时，以Limited、GAP为代表的SPA（Speciality Store Retailer of Private Label Apparel）经营模式迅速抬头，无印良品、优衣库、岛村等品牌，一改日本服装行业臃肿迟缓的传统经营模式，彻底面向消费者进行市场创造，打破了服装行业的僵化局面。
02 繁荣顶点之后，唯品质与设计不破
1980年，日本百货巨头西友株式会社在东京发起了一个自营品牌（Private Brand）。
对于这个品牌的初衷，西友百货认为首先应该是对泡沫经济下日本过度消费的反思：
1、推行包装、设计等化繁就简，更加追求产品的内容实质和功用性；
2、在产品性价比上，提出与百货商场品质相同，价格7折的策略。
在1990年，这一品牌彻底独立，取名“无印良品”。
▼ 无印良品品牌理念和早期产品
数据来源：公司公告，国泰君安证券研究
▼无印良品产品设计独到
数据来源：公司公告，国泰君安证券研究
无印良品最初集结了东京奥运会金牌的设计者田中光一等诸多本土出色设计师，在此后的发展中也对设计的投入毫不吝惜，与山本耀司等著名设计师都有过合作。
▼ 无印良品设计及企划部门架构清晰
数据来源：公司公告，国泰君安证券研究
同时，其产品开发不仅是自上而下的，还充分尊重消费者意见，收集终端反馈意见并形成了一批有特色的产品设计。
▼ 无印良品收集顾客意见改进产品设计
数据来源：公司公告，国泰君安证券研究
从1990年到1999年最初十年中，无印良品业绩顺风顺水，营收由1990年的245亿日元增长了4.3倍，净利润则增加了150倍之多，并在1993年开出了第一家面积1000平方米以上的大店。
▼无印良品最初十年业绩增长迅速（亿日元）
数据来源：公司公告，国泰君安证券研究
03 拂去光环，零售是考验管理和细节的苦生意
然而在2000年前后，无印良品“触礁”了。
▼ 无印良品1999年迈入两年的业绩调整期（亿日元）
数据来源：公司公告，国泰君安证券研究
尽管有优衣库、似鸟等企业外在竞争的原因，但之所以无印良品的发展在2000年急转直下，真正的根因在于公司出现大企业病和怠慢心理。
管理层首先想到的措施是关闭店铺、减少库存。
2001年，无印良品关闭了15家店铺。其中，由于在畅销时期存货过多积压过度，在2001年公司甚至先后焚烧了两次存货以腾挪仓储空间、警示员工——第一批成本38亿日元、零售价100亿日元，半年后又进行了一次焚烧。
然而仅仅这些举措未能拯救无印良品，由于产品质量饱受诟病，仅2002年无印良品就刊文道歉了6次。
于是，管理层痛定思痛，决定提升管理水平，彻底改造产品品质。
2000年，公司推进了业务流程的标准化，由当时的总经理牵头，编写了适用于零售门店的MUJI GRAM手册和适用于总部的业务基准书。
▼ 无印良品门店管理手册MUJI GRAM
数据来源：公司公告，国泰君安证券研究
两本指导手册事无巨细的将每个业务细节一一陈述，例如门店展示模特的服装如何搭配也做出了标准化规范，不再依赖于陈列师的个人经验。
▼ MUJI GRAM规范到每个经营细节
数据来源：《无印良品成功90%靠制度》松井忠三
又如评估开新店的地点，在手册中也有二十多项量化的评判标准，达到某一分值以上才会开新店——标准店模型规定了盈利的时限，大城市的店铺投资5000万日元第一年收入要达5亿日元，直营店投资回报期1年，小城镇投资4000万日元的店铺第一年收入3亿日元，投资回报期1年2个月，不符合标准的都不会开店。
▼ 无印良品评估开店候补地点量化标准
数据来源：《无印良品成功90%靠制度》松井忠三，国泰君安证券研究
虽然公司自90年代起就已全面安装pos机终端，但以往的数据和情报收集很零散，生产、物流和销售等各方面的系统各不相同，缺乏整体性，因而信息的质量和可用性不高，且费用很高。
1997-1998年，无印良品将销售数据与进销存数据进行关联，用于指导商品企划和订单修改。
2000-2003年，自动补货系统启用，具备预测商品的长期需要和自动补货，效果斐然——实施自动补货门店存货减少50%，订货时间缩小到原来的1/5。
2004年，公司又与300家供应商实现数据直连呼唤，建立EDI系统，打通上下游信息流，实现订单的柔性生产。
2005年起，公司通过数据系统和自创的管理分析系统对终端情况高度掌控，且投入费用占收入的比重由2002年的1.8%下降到2007年的0.6%。
▼ 无印良品数据情报系统升级
数据来源：公司公告，国泰君安证券研究
通过一系列大刀阔斧的改革之后，无印良品的业绩重归增长轨道。
▼无印良品净利润表现经历多个阶段（亿日元）
数据来源：公司公告，国泰君安证券研究
由此可见，零售企业遇到问题时经常用来作挡箭牌的品牌老化或是消费者口味并非“不治之症”，自身的经营管理优化才是解决之道。
但无印良品还不满足于此，它有着更大的野心。
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