而仅仅提高劳动生产率还不够，还有一些隐形的成本浪费是不易发觉的，比如管理成本。
申洲国际有8万余人，工厂遍布大陆和东南亚的越南、柬埔寨等地。如何管理才能最大化的降低管理成本呢？
我们提出一个思考路径：哪些成本是和这8万名员工直接相关的？
首先是流失率，这关系到招聘成本。招聘一个工人的成本在几百到几千不等。此外，频繁招聘也会影响产线效率。
其次，作为制造企业，员工的受伤率也会进一步提高管理成本，因为受伤就要缺勤，降低劳动生产率。
在这两个指标上，申洲国际是这么做的。
1. 尽可能的采用自动化设备，降低工人工作的繁琐程度，减轻对人力的过度依赖。这降低了人员流失对生产效率的影响。
2. 在申洲国内的工厂，公司承诺工作10年可以把员工宿舍的产权授予员工。这促进员工能长时间的留在公司。
3. 在柬埔寨，给员工提供工作餐。虽然在国内提供工作餐不是新鲜事，但申洲是第一家在柬埔寨提供工作餐的中国企业。此外，申洲也是唯一一家在越南提供厂房空调设备的中国企业。这些措施大大降低了员工的流失率。
降低员工流失率的同时，精细化管理培训以及新设备的使用，让员工的受伤率也维持在极低的水平，做一下对比，2016年，申洲主要客户之一阿迪达斯自有工厂的受伤率为1.5%，同期申洲只有0.11%。
图：申洲国际员工流失率与受伤率，来源：兴业证券
低成本是“省”出来的
申洲的精细化生产和管理，渗透到非常多的细节之处。
在制造业中，水、电、气等能源消耗是巨大的。这些成本，根据发生地的不同，会被计入到不同的成本项目中去。比如车间的能源消耗，归入了制造成本，办公室的能源消耗，归入了管理成本。
很多企业把节能减排当作企业的负担，事实上，如果节能做的好，也能够给企业省下一笔不小的费用。
2006-2017年，我们还可以看到，申洲的万元产值能耗也在持续下降。
图：公司年万元产值能耗（吨标煤/万元产值），来源：兴业证券
而每一次的耗煤量降低，都会反映在公司的净利润率上。
2018年，申洲锅炉热能回收系统产生蒸汽3.3万吨供给生产使用，这一项就节约成本75.57万美元。
2018年，生物质和煤的总消耗量降低了17%，原因是使用了效率更高更清洁的天然气锅炉。不仅是热能回收，印染中水回收以及其他一切可以循环利用的资源，申洲都不浪费。
申洲甚至聘请了两位院士，设立院士工作站，努力达成“2025零排放”的计划。
03.总结与启示
作为一家典型的制造业公司，而且处在制造业中的不利位置——代工，申洲国际却走出了一条不一样的路---通过精细的成本管理，让企业拥有了比肩腾讯的盈利能力。
回顾一下，它主要采用了如下方法：
1. 全产业链垂直整合，扩大成本腾挪的空间
2. 牢牢把握住核心环节——面料研发
3. 精益化的生产管理，持续提高员工的劳动生产率
4. 追求“零”浪费，能回收则回收，能复用则复用
把这几点放在一起看，同属于一个概念：精益生产。
说到精益生产，总会让人联想起“丰田模式”，事实上，精益生产是对“丰田模式”的简化与总结。
不论哪种形式，目的是相似的。它们都是通过系统结构、人员组织、运行方式等方面的变革，最大程度精简生产过程中一切无用的、多余的东西，追求最佳的生产效率。
如果对精益生产从字面理解，是听起来并不性感的内容。比如追求七个“零”：“零”转产工时浪费、“零”库存、“零”浪费、“零”不良、“零”故障、“零”停滞、“零”灾害。
这些要求，不是新鲜的东西，那为什么国内企业学了几十年，有的企业学会了，比如申洲国际、福耀玻璃，大多数企业还是学不会呢？这背后的深层次原因是什么？
马建荣在接受央视记者采访时，这样说道：“我是一个笨人，所以我只做从一根棉线到一件衣服这样一件事情，但我相信凭借我们申洲8万多人的团队，我们就能做好服饰纺织这个事情”。
福耀玻璃的曹德旺也曾说，以前有人劝他去做金融、房地产，统统拒绝了，他就是要专心做好一块玻璃。
这是一种怎样的哲学思考？
据说曾国藩打仗，奉行六个字：结硬寨，打呆仗。“结硬寨”就是挖战壕、筑高墙、稳扎营、固守，敌人打过来，我就把它击退，然后窝到寨子里不出来，积极防守。“打呆仗”是说不进攻，只守着，把敌军围困到弹尽粮绝。清末的太平军虽然骁勇善战，遇到这种打法也没辙，最后往往是弹尽粮绝、人心涣散、乖乖投降。
其实，通过对精益生产和申洲国际、福耀玻璃的观察研究，你会发现，它们背后有曾国藩式的哲学，说简单一点，就是想要获得大成功，就得下点笨功夫。
近年来金融行业产能过剩，挣扎在去杠杆的阵痛中，而房地产也已经走过了黄金时期。对于企业而言，最可怕的不是不作为，而是耍小聪明刻意给自己一种很有作为的错觉。
（来源：微信公众号“混沌大学”，作者 Michael Liu）
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