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董明伦采取了Barra的部分策略，在收购Jet后不久，就让Lore及其团队一起运营沃尔玛的美国电商部门。董明伦称，这么做是为了保护“Marc和Jet不受沃尔玛官僚体系的影响”，同时鼓励沃尔玛的传统业务“奋发向前”。他所受到的阻力更是远超预期。
在此之前，沃尔玛的文化就发生过变革。2000年，当时的首席执行官Lee Scott雇佣了一批商学院的毕业生，试图为沃尔玛的运营提供一种分析方法，让公司重新实现爆炸式增长。然而这些人的出现，让一些教育经历不足的高管惴惴不安。这两者之间的冲突分散了高层管理人员的注意力，让亚马逊这些竞争对手获得了一个黄金的发展时期。
目前沃尔玛的文化缺陷源于董明伦对科技公司经典理念的持久向往——着重创新，不怕失败。他一直把自己当作是一位科技人员，经常回忆自己在电子部门担任商业化主管的时光。当时他会去硅谷出差，在那里他遇见了著名风投资本家Jim Breyer，也是当时沃尔玛的董事会成员之一。
在那个年代，电子商务并不受沃尔玛的重视。公司的网站最早是在一家独立的广告公司名下创立，就是一则简单的电子版广告，欢迎各位购物者去沃尔玛的实体店面购物。这些店铺的主管甚至不愿意将网站地址放在购物包里，因为他们担心自己店面的销售额会被电子商务网站抢走。
董明伦自2014年成为首席执行官时，沃尔玛的文化就是如此。而他也希望对此作出改变。当年他告诉投资人：“我们要在全世界规模最大零售商的基础上，建立一家互联网技术公司。”
为了实现这个目标，他拜访了Facebook的雪莉·桑德伯格、苹果的蒂姆··库克，以及哈佛大学的Clayton Christensen、Instagram联合创始人Kevin Systrom等管理大师，向他们取经。前任董事长Rob Walton的女婿Greg Penner成为了新任董事长。
光有科技大佬们的建议还不够，董明伦希望让沃尔玛的血液中能够添加数字化的基因。Lore就是他的答案。沃尔玛错过了Lore的上一家创企，也就是因Diapers.com而出名、后来被亚马逊于2010年收购的Quidsi。这位掌舵人当然不会犯同样的错误，他以高昂的价格收购了Jet，当时这在很多人看来都无法理解，毕竟这是一家无法盈利、靠烧钱维持的公司。但它带来了Lore，也就是变革的引领者。
随后发生了很多事，虽然不全是好事情。沃尔玛的网站发展很快，商品数量增加至数百万种，还收购了ModCloth、Bonobos以及Moosejaw等公司。商家可以在实体店和网店里同时销售商品，但重心在哪一侧，这个问题一直没有确切的答案。
实体店商家注重单件商品的利润以及稳定的供货，避免货架空置。线上商家则更注重于商品细节描述的精确性，这样网站的搜索引擎就能找到正确的商品。为了对抗亚马逊强大的定价算法，部分商品在网店里的价格和实体店的价格不同。
Lore的目标就是为线上团队招募200名刚刚毕业于普林斯顿大学、耶鲁大学、斯坦福大学等名校的学生。他们每个人都要负责一小块业务——比如塑料拉链袋。这批“特定分类的专家”要经过12周的训练，接下来就要选择适合自己的业务。
“作为单一种类业务的专家，你不会等待数年才能一鸣惊人，从入职第一天起，你就是数百万美元业务的当家人，”招聘启事中写道。
Lore认为，这批原本获得过高盛集团、谷歌等巨头Offer的毕业生，会立刻给公司带来起色。但它带来更多的是老员工的埋怨——“这批乳臭未干的小子根本没啥专业技能，”一位老员工说道。然而祸不单行，新入职的毕业生会发现，自己的决策能力和产品选择经常受到限制。
一些长期观察沃尔玛的人则不太看重这些文化问题，他们认为沃尔玛是唯一一家能够抗衡亚马逊的公司。“哪怕是最好的团队，也会有问题。企业就是如此，高管们的任务就是解决问题，”Cadent Consulting Group的管理合伙人Ken Harris说道。
现在，就轮到沃尔玛首席执行官做决策了，他得找到一条让每个团队都认同的道路。
（来源：猎云网 编译/叶展盛） 共2页 上一页 [1] [2] 关注公号：redshcom 关注更多: 沃尔玛 |
