从快速崛起，跌落谷底，反思重建，走到今天，无印良品已经拥有近2万员工，覆盖27个国家，917家门店，它到底经历了什么？近日，无印良品前社长松井忠三在钟鼎资本组织的修学季上，做了深刻的分享。
从今年开始，新消费浪潮来的更加凶猛，所有消费品似乎都值得重做一遍。但如何重做？在前两个月已经掀起过几次大论战，依然未有定论。
说起来，中国正在发生的消费变革，还是处在相对早期阶段，并未走出清晰的路径和巨型企业。而我们的近邻日本，则完整经历了消费业态发展的几个周期，有诸多成熟的范式。在当前中国人、货、场都在大重构的背景下，相比零售渠道，同样经历过几次大重构的日本消费品品牌们的演变之路，显得尤其有借鉴意义。
在国内，对于消费领域的投资，布局者甚众，其中以供应链角度为切入点的钟鼎资本视角独特。钟鼎资本向浪潮新消费表示，数年前钟鼎就洞察到供应链是大多数消费企业的核心能力，随着互联网流量的格局逐步成型，供应链能力的比拼成为众多消费品企业最重要的成败因素。
近年来，钟鼎秉持这一视角，持续布局并赋能消费企业。本着这个出发点，10月20至24日，钟鼎资本定向邀请近二十位钟鼎生态优秀企业创始人，在日本展开了为期5天的修学之旅，涉及到消费企业供应链管理、商品战略等众多话题，创业者们与无印良品前社长、NITORI执行董事及7-11幕后推手等日本最优秀企业的灵魂人物对话，他们面对面探讨的话题包括：
无印良品经历了什么样的经营变革，为什么能做出如此极致的商品？
什么是Nitori的核心竞争力，其商品战略又是什么？为什么能在日本打败IKEA？
什么是7-11的IT系统战略？制造型零售业如何进行服务升级？
什么是优衣库的核心竞争力？……
1989~1999年，无印良品经历了十年的高歌猛进，此后遭遇重大发展危机。无论销售额还是利润均呈负增长的态势，在1999只2000年的一年之内，公司市值从4900亿跌到了700亿市值，唱衰者甚众。
从快速崛起，跌落谷底，反思重建，走到今天，无印良品已经拥有近2万员工，覆盖27个国家，917家门店，它到底经历了什么？通过对松井忠三精华观点的梳理，钟鼎资本与浪潮新消费联合发布此文，希望读者能够从中获得启发。
1、无印良品为什么能快速崛起？
无印良品最初成立之后，为什么能够快速崛起？
第一，它有非常鲜明的理念和风格，消费者也会有深切的感受。
无印良品的理念，是“坚持有理由的便宜”，“产品本位主义”。比如销售酱油和洗衣剂采用的是同一种瓶子，避免不必要的浪费；再比如，它多年销售的一款白色棉质衬衣，没有多余工艺，水洗即可，减去标签之后，你并不知道哪个品牌生产的。
第二，无印良品逐步形成了独特的商业模式，今天叫做制造零售，也就是 SPA模式。
作为一个零售商，尝试自己去设计商品，找工厂代工，再运到门店卖掉。
这么做的好处是没有中间商赚差价，并且产品差异化。目前来看，全世界做得好、盈利多的零售企业，几乎无一例外的，都是非常典型的 SPA 模式。
2、从巅峰跌到谷底的三个深刻的反思
松井忠三临危授命出任了社长，在一片混乱之中，开始了公司的重建过程。他深度思索，为什么一个企业从如此顺利，会突然掉到谷底？
第一，公司氛围出现了严重问题，充斥着骄傲自满的情绪，每个员工都觉得自己特别牛。自满让大家不再关注外部情况，关注真正的消费者需求，自行其是。
第二，品牌的稀薄化。无印良品之所以能够成功，是因为有非常明确的品牌理念和定位，比如“有理由的便宜”、“商品本位主义”等，它始终能够领先消费者需求半步或者一步。
但后面为了追求业绩，慢慢被销售端带着走，商品开发偏离了原来的理念和哲学，商品也就失去了韵味，越来越不像是无印良品生产的。
第三，疯狂的快速扩张。2001年，无印良品一口气增长了40%的营业面积，以行业10倍的速度去拓展，而且开了很多3000平米以上的超大店。
但同时，商品开发能力却在下降，店开出来，销售额只有目标的一半左右，让公司出现巨大赤字。所以，一句话，没有品质的扩张、开店，结果就是“亏损”。
3、无印良品重生的四项关键改革
松井忠三在2001年接手无印良品之后，进行了一系列改革。
第一是快速止损，比如关闭或缩小店铺。另外，当你出现滞销时， SPA模式的另一面也疯狂暴露出来，物流中心堆积了过百亿日元卖价的不良库存，他的做法是全部拉到附近焚烧中心，一把火烧掉。此举就是要告诉大家，改革是从“痛”开始的。
第二，到底怎么改革，止损只是一部分，还需要给无印良品搭建起新的机制。他思考了良久，认为最根本的问题出在企业文化上。
收购了无印良品母公司的Saison 集团变得越来越依赖经验。
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