一年一度的“双十一”临近。从2009年到现在，“双十一”已经走到了第11年。在经过了长达10年的市场教育之后，双十一早已不仅仅是一个电商大促嘉年华的概念，而是一个线上线下零售的全民狂欢。
与此同时，各个平台、厂商，也为了吸引用户、获取优质流量，设计了各种纷繁复杂的促销手段。
但万变不离其宗。理解清楚促销的本质核心是什么，对商家与平台来说也是销量狂欢中必要的理性思考。
早在50年前，大洋彼岸的老牌零售巨头沃尔玛正是通过把握住了促销的本质，运用精准的促销战略，一步步从后起之秀，成为了今天全球最大的零售企业，甚至在电商冲击线下零售的时代也能把持住战略核心，继续多年霸占《财富》全球500强榜首的宝座。
50年前，沃尔玛的创始团队是如何准确理解了促销的价值，继而通过采购、定价与渠道多方配合的精准策略，成功以“农村包围城市”的手段在美国零售业突围成功的？
今天面对新业态的冲击，沃尔玛又是如何转型全渠道，最终在竞争中不退反进，股价节节攀升？
当线上销售已不是蓝海一片，作为一家老牌零售企业的沃尔玛，又如何布局保证自己能在激烈的竞争中先人一步？
就这些问题，这部沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的亲笔回忆录《富甲美国》，可以给予国内零售从业者不少启发。书中，沃尔顿全面深入地拆解了自己的创业史，讲述了沃尔玛的经营理念、运作模式和发展战略。
透过这本书，你也能了解沃尔玛半个多世纪屹立不倒的奥秘。
成本领先战略
童年生活的经历往往能伴随人的一生，影响一个人成长发展中的诸多主要决策。这条观察也适用于沃尔玛的创始人及灵魂人物山姆·沃尔顿。
沃尔顿出生于1918年，童年正是在美国最严重的经济危机中度过——父亲一度失业，家境困窘，全家一向勤俭度日。
童年的经历和父母的言传身教让沃尔顿对每一分钱都抱有强烈的尊重，这样的观念最终也渗透到了沃尔玛的价值主张和战略管理中：节俭，是沃尔玛不变的宗旨。
自传中沃尔顿提到，在他看来除了提供优质的商品和服务，沃尔玛每帮顾客省下一块钱，就在竞争中领先了一步。
而既想帮顾客省钱，又要自己挣到钱，并非易事——成本领先战略，便是沃尔玛“省钱”的奥秘。
沃尔顿实现“成本领先战略”的一个关键，在于采购：通过与供应商无缝对接，节省中间费用，降低采购价。
1951年，当沃尔顿买下第一家杂货店时，他就发现了跳过中间商向厂商直采带来的成本优势。
当时，田纳西州的一些厂商愿意以优惠的价格直接向沃尔顿的杂货店供货。沃尔顿总是店一打烊，就驾着车驶上大风呼啸的公路前往田纳西州，将货物塞满车子和车后的老旧拖车，再运回商店低价出售。
时至今日，直采模式仍在沃尔玛流行。剔除销售代理等中间环节，不仅大大降低了采购的成本，而且带来更高效的补货速度，供应链效率大幅提高。这样的观念，也与今天国内供应链品牌升级、工厂建立自有品牌及直销的趋势不谋而合。
而沃尔顿的第二个“省钱”诀窍，则是通过低廉的租金和粗放的装修，将固定成本压到最低。
1962年的美国仍处于战后经济的黄金时段，居民物质水平丰盈，大众消费持续升级，但沃尔顿以其敏锐的嗅觉洞察到折扣销售的理念将成为未来的主流。于是，第一家沃尔玛店在一个名为罗杰斯的小镇正式开业。
为了将房租维系在一个低水平上，沃尔玛通常建在远离闹市、租金低廉的郊区。超市的装修成本极低，水泥地、木质货架、低矮的天花板，与市中心的百货商店精美的装潢大相径庭。其唯一的优势就是同类商品的标价比竞争对手低20%。
当时的沃尔顿就已经做出了一个大胆的判断：“是不是在一个人口只有六千的镇子里，仅仅因为价格比较低，顾客们就会愿意跑到我们这个从某种程度上说来不过是个仓房的商店里，买同样的东西？答案是肯定的。”
对于价格敏感型的用户而言，位置、门店装潢都不重要，能以低价买到同样品质的商品才是关键——甚至品质略逊一筹的产品也无所谓。所谓的“消费体验”，在实打实的价格实惠面前，都可以让步。
而事实也确实如此，偏远的地理位置和粗放的装修并未影响沃尔玛的业绩，反而逐渐为沃尔玛构建出了廉价、实惠的口碑。
沃尔顿的第三个“省钱”诀窍，反倒是“花钱”：为了降低运输成本，扩大规模优势，沃尔顿在50年前就不惜大手笔投资，构建高效的物流仓储体系。
与一贯节俭的形象相反，沃尔玛在通讯和配送方面从不吝惜一分钱。而经由沃尔玛的配送系统实现的效能和规模经济，正是其最大的竞争优势之一。
早在1978年，沃尔玛就着手建立自动化物流配送中心。这些物流中心策略性地分布在各销售大区，绝大多数距离它们服务的分店只有不到320英里，保证物流中心到门店的路程不超一天。
沃尔玛对物流仓储体系不吝投资的理念甚至延续到了现在。今天的沃尔玛依然为物流仓储体系投入了大量资金，建立高效的计算机系统，连接各分店和供应商：沃尔玛的每箱货物从入库到出库的位置和移动都处于计算机的跟踪之下；系统通过激光扫描货箱上的条形码，引导货物通过传送带飞速运往等候在装卸门前的卡车上；最终通过沃尔玛的自有车队，紧锣密鼓地输送到全球的各个分店。
随着计算机系统的不断完善，沃尔玛可以跟踪整个公司的商品库存和销售状况，并通过线路将数据传回总部进行分析。
但分店数量日益增多，线路的容量有限，信息堵塞时有发生。为此，沃尔玛甚至斥巨资建立了卫星系统，保证信息传输效率。
事实证明，这样的投资是值得的。
通讯系统的升级，赋予了沃尔玛强大的竞争优势，很大程度上提高了物流效率，节约了运输成本。沃尔玛分店近85%的存货是通过仓库直接补充，它的竞争对手只能做到50%～65%。与此同时，沃尔玛将货物运至分店的成本只有不到3%，优于同业的4.5%到5%之间。
价格营销策略
精细化的成本管控，扩大了沃尔玛的利润空间，更构建了它的核心竞争优势，让沃尔玛有能力进行价格竞争。
低价就是沃尔玛的核心发展策略：“天天低价，始终如一”，力求在同品质、同品牌的商品中做到价格最低，并且经常性进行让利促销，以低价策略吸引消费者。
这背后是沃尔顿对价格影响供需关系的深刻理解。
在开第一家杂货店时，沃尔顿就发现如果下调商品的标价和利润余地，最终所获利润更多。书中，他用“女裤理论”形象的阐释了沃尔玛的经典营销策略：“女裤的进价80美分，售价1.2美元。如果降价到1美元，我会少赚一半的钱，但却能卖出3倍还多的货。”看似简单的道理，却是低价策略的精髓所在。
除了“天天平价”的价格策略，沃尔玛还配合了强大的选品能力，经常挑选潜在的“爆款”进行让利促销。
沃尔玛所采用的是传统的渠道导向型业务模式，这就给予了他们强大的供应商管理能力，能够以极低的价格购进数量惊人货物进行折扣销售。
利用自己的渠道优势，沃尔玛经常性地将低价批量采购的货物堆放在最显眼的位置，利用巨大的客流量和强大的宣传促销攻势，用远低于市场同类商品的价格激发消费者的需求，成功让像割草机这样看似没有成为热销商品潜质的货物，在折扣销售中被抢购一空。
而同时，消费者从促销商品上获得的优惠，又会加强他们对沃尔玛“实惠”的品牌印象，进而增加到店客流量，并且拉动消费者对店内其他商品的消费，最终带动营业收入的增长。
沃尔玛利用“薄利多销”的价格策略扩大了总收益，成本领先战略降低了总成本，从而在连锁零售这个垄断竞争市场中赚取超额利润。
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