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以技术引领可持续生活方式
优衣库崛起于快时尚林立的时代，被很多人误以为是快时尚零售服装公司，但优衣库并不等于快时尚。我们的“快”主要快在捕捉顾客需求，快速商品化，并快速将产品提供给顾客上，决不是指制造一次性的衣服。我希望制作符合个人生活方式，永不过时(Timeless)的服装。
在产品方面，我认为可持续性对优衣库有两重含义。第一层是产品技术的可持续性，比如我们的可回收材料技术。目前，优衣库即将开始规模化使用可回收材料制作服装。我们与东丽合作，通过独特的回收识别系统，实现了PET塑料瓶再生聚酯纤维的可追溯性。从2020年春季开始，我们将使用这种新的再生聚酯纤维生产高性能快干服装系列。另外，日本优衣库门店现已开始回收顾客的超轻型羽绒服（Ultra Light Down），利用东丽新开发的自动设备对羽绒进行分类提取和清洗并实现羽绒再利用。
另一层是产品本身的可持续性，或者说耐穿性，优衣库衣服的使用寿命可以达到十年以上。事实上，我自己和我周围不少同事有很多超过10年的优衣库衣服。当然，我们一直在不断改进产品，每年都会提供新设计和更好的品质。顾客可以将三年、五年、十年前从优衣库买的衣服，像新衣一样搭配穿着。努力让优衣库成为顾客日常穿着频率最高、穿着时间最长的服装，是我们的使命，也是我们认为可持续发展应达到的状态。
快时尚品牌因耗费大量能源和资源和环境问题饱受诟病，而优衣库通过利用最新的信息和研发技术，以亲民的价格，制作高性能、舒适耐穿的服装，在时尚界和服装界创造了其独有的价值。
时刻保持初创公司的敏捷
正如我在拙著《一胜九败》所提到，失败与生意形影相随，令人晕眩。要跟上变化，让企业持续生存发展，就必须志存高远，保持敏捷，并经常进行自我革新。企业一旦发展停滞，就失去了存在意义。
互联网以及数字技术的发展让经营环境飞速变化，为本就竞争激烈的快消服装零售行业带来了更多挑战和不确定性。近年来，诸多曾经风光的快消服装品牌都出现了下滑，甚至关店潮，但优衣库依然保持着二位数的增长，并继续加速国际化进程。
我说过，优衣库的竞争对手是苹果或阿里巴巴， 但我们并不是一家IT或数字公司。数字化模糊了行业的界限，公司间既有竞争、又要合作，无论在硅谷还是深圳都是如此。数字化和IT是现代的基础设施。尤其在中国，阿里巴巴、腾讯、百度等企业都在建设IT基础设施，因此才能直接跳过固定电话进入智能手机时代，这就必然会产生创新。优衣库希望成为一家高效利用IT和数字技术构建现实世界，并时刻保持初创公司活力的企业。
当组织扩大后，无法应对市场变化的公司大多形成了“报告文化”，员工开始习惯于看上司脸色行事，满足于写出漂亮报告而非高标准结果导向。我一直致力于避免报告文化，因为它是拖垮了很多大企业的包袱。优衣库之所以能颠覆传统零售业低效率低收入的成见，就是因为我们借助互联网和数字技术让内部组织架构更加灵活，在中央管理和互联网扁平结构之间自由切换，让所有员工工作实现同步。只有每位员工都具有高管人员的想法，将权力下放给店长，让他们能成为公司决策的主角，将店铺特点发挥并落实到每位顾客和每个SKU，才能让优衣库在大体量下依旧敏捷。
敏捷还意味着不要惧怕犯错，但关键在于，不要犯致命的错误。即使工作或计划失败，也要具备回到原点，换一种方式重新出发的能力。数字技术让我们能对员工重新评估，做到适才适用。问题发生后，能得到最迅速的处理，并马上赋权最合适的人来处理。尽管这话不该由我自己来说，但我是一个较能客观看待事物的人，或许我看似颇为激进，但实则不然。我比较内向，非常喜欢自省，而且不太喜欢社交，也不会花费很多时间在社交上。
年轻时我曾想象过，可能工作一辈子，充其量只能开到30多家店铺，或者在美国达到3000万美元左右的规模。后来我也曾计划过，让优衣库在2020年达到250亿的目标，或让迅销集团成为世界第一的服装零售商。但现在我不再过分看重这些。数字固然重要，但如今已不是单纯追逐量的时代了，质的目标更加重要。我现在更关心的是，如何做出好的产品，和优秀的人一起工作，通过不断迭代和完善，把公司打磨成最优秀的公司，和全球最受尊敬的公司。
然而，实现这些理想并非一日之功。领导者要具备谦逊的品德和领导才干，既要能开展深度合作，又要能快速付诸行动。或许对我而言目前最大的挑战是，找到合适的接班人，而且接班人必须具备上述特质，这十分不易。尽管我今年已经70岁了，但我会在迅销集团工作到生命的最后一刻。
（来源：“哈佛商业评论” 口述/日本迅销集团创始人兼社长 柳井正，采访/刘铮筝） 共2页 上一页 [1] [2] 关注公号：redshcom 关注更多: 优衣库 |
