为什么这么说？
无印良品当时已是日本最大零售集团Saison集团的子公司。Saison集团的老大是西友百货的创始人堤清二，他是一个典型的市场型人才，对市场非常敏感，这导致Saison集团是一种靠文化和感性去经营的文化。
这种文化有它的优势，但也存在问题，比如缺乏科学化的管理，而这对于要发展连锁门店的无印良品来说至关重要。
Saison集团是一家靠经验主义发展和培养员工的公司，要靠经验成为一个独当一面的门店销售人员，也许要花15年、经历过所有状况后才可以。
但优衣库等竞争对手，已经建立了包括商品开发机制、商品管理机制，商品销售机制、人员培养机制等在内的完整机制，只靠经验根本无法与之竞争。
而且由于业绩下滑，Saison前后进行过三次大规模裁员，老员工的离开又带走了公司的经验，公司陷入恶性循环。因此，无印良品必须打造标准化运营体系。
Saison集团强调企划，公司的企划书都非常厚，但一个公司的执行力与其企划书的厚度往往是呈反比的。Saison是一个95%靠策划、5%靠执行的企业。
我在接手无印良品之后宣布，无印良品要成为一个策划只有5%、执行力95%的企业。
此外，进行企业文化变革的同时也要进行组织的重建。无印良品作为一家当时只有10年历史的企业，组织还十分稚嫩，一个重要表现是，一旦出了问题就把问题全部归责于人。
最后，还要改变员工的思维方式。如果我们始终以零售业的思维去管理商品品质的话，事情是做不下去的，必须要以制造业的思维方式来管理商品。
我们从花王挖了人专门负责商品的品质，一块钱一块钱地去压缩商品成本，一点一点地提升商品品质，这样的管理方式是无印良品缺乏的。此外，花王的正能量文化也值得我们借鉴。
总之，无印良品的变革有两个关键词：进化与执行。“进化”是指要不断打造新的机制、体制，形成新的模式；更重要的是“执行”，有了新的机制、模式，还必须有人去做，即一定要落地。
从“失败体制”到“战之能胜”的体制
从失败到成功，无印良品也经历了一些摸索过程，尝试了很多方式。
重塑品牌理念与开发机制
重建首先必须进行品牌理念的更新，“有理由的便宜”不能改，但从无印良品仍是西友的自有品牌时算起，到那时已有20年，消费者发生了很大变化，必须进行升级。
比如，我们提出了新的商品开发机制，把无印良品放到意大利、法国，放到全世界去做，邀请全球顶级的设计师共同参与商品的设计，用全世界的想法和思维方式来打造无印良品的商品。
再如，直接深入消费者的生活，抽取日常生活中好的想法、元素形成商品灵感。我们把在中国农村发现的长条板凳按照无印良品的概念打造成了商品。我们还邀请山本耀司设计团队参与设计，提升商品设计感，赢得了消费者的喜爱。
同时，我们针对“有理由的便宜”提出了新的定义：不追求“这样才好”，打造“这样就好”。“才好”中带有微妙的利己主义及非和谐要素，“就好”体现了克制和理性，有意消除消费者的不满足。
重新梳理开店标准
商品之外，开店的方式也要改变。
当时无印良品每开10家店大概只有2家店能够达成销售计划，最主要的原因是店铺选址错误。我们重新梳理开店标准，梳理出了对门店销售有影响的二三十个因素，比如所在商圈零售店的销售额、人口、收入指数等，形成S、A、B、C、D五个级别，C级要复核，D级绝对不可以开店，以此建立起新的门店营收模型。
最终，开店的成功率从原来的20%提升到了90%。
一本活的MUJI GRAM
我们还制作了业界知名的MUJI GRAM，即无印良品的门店标准作业手册，一共2000页，里面全部是照片，可视化的方式便于门店店员理解，并进行标准化的操作。
为什么要做这样一本手册?我接任社长之后，有一次去查看某家新店开业前的情况，看到已经准备好的新门店被一帮老店长指出诸多问题，改到半夜12点都没改完。
每个人都有自己的想法，这完全是经验主义的做法，我认为这样问题很大，必须通过一本标准化手册实现真正的科学化的运作。
很多公司的标准化手册都有一个致命的问题：手册在完工的那一刻，就已经过时了。因此，我们要打造一本活的手册，而且必须让现场员工参与进来。
具体而言，员工每天都可以向公司提交门店运营管理的新想法，公司审核批准之后每个月集中修订一次。一本MUJI GRAM每个月必须修改20页左右的内容，也就是1%，一年下来就会修改12%的内容，使手册永不过时。
它同时也是新员工培训手册，即便通过书面方式没有完全掌握，也可以通过在岗学习的方式掌握，因为MUJI GRAM在无印良品已是一种空气般的存在。
用“做”来改变文化
前面提到，危机的深层原因在于企业文化出了问题，如何改变呢?仅仅写出来挂在墙上肯定不行，只有通过做形成习惯，才能形成企业文化，这件事很难。
我们当时的做法是每个月决定一个主题，一个月集中改变一种行为。
比如，3月改变同事之间的称呼，规定不再叫对方的职务，如某某课长、某某部长，而改为彼此都叫“桑”，强调平等关系；4月要求大家必须定点下班；5月要求员工自己消灭垃圾，不再用保洁员，等等。通过一个月的强化，让大家养成习惯，形成文化。
在我看来，同事间打招呼的改变已经做得不错，但参访了佳能之后才发现我们打招呼的频率、热情度等还远远不够。因此，尽管当时很多员工反对，我们还是坚决地推行了一个举措。
一段时间里，我每天早上9点上班前，都跟几位管理者一起站在公司总部门口，跟每一个来上班的员工打招呼。后来演变为公司所有课长以上的管理者早上轮番在门口打招呼，至今这一习惯仍在持续。
任何文化都不是一天两天形成的，都是日积月累的结果，必须通过不断去做，改变员工的认知和思维方式，进而形成新的氛围与文化。
刚开始也许会遇到很大的阻力和反对，但作为领导绝对不能放弃。不放弃是最大的领导力。不坚持到最后，你不会知道到底是决策错了，还是执行错了。
（来源：微信公众号“参加学院” 作者：参加君）
共2页 上一页 [1] [2]
关注公号：redshcom 关注更多: 无印良品
