在这个领域，到底什么样的模式是有生命力，从而最后能占据主导地位的，目前仍然没有一致性的答案，而且无论是线上还是线下势力，都有自己的不足。
对于那些试图通过融入这些线上势力中的一个或几个，来实现自身价值的线下零售商而言，最大的问题是，尽管这种合作能带来价值，但由于他们不掌握这种合作主要的增值部分。
即线上，他们可能无法直接分享这种价值创造的成果，即便是这些线上巨头可以通过股份投资来换取连接权，也只是一次性交易，无法从根本上改变他们的战略困境。
线上主导者的挑战也在这里，他们的线上交易平台属性注定了，他们中短期内比较难深入到场景和服务的非交易细节中，但他们又不可能对所有的线下场景都进行投资甚至是收购，这意味着改造他们、使他们为自己所用的难度相当大。
未来，无论是谁，若想真正吃到线上线下融合的这碗饭，至少需要符合三个条件，一是拥有将全场景资源整合起来为特定目标服务的支撑能力，包括供应链、金融服务、技术等。
二是全场景的影响力，以及在全场景内进行生产率开发、成本核算和红利分享的机制，三是真正以全场景为背景，围绕用户价值进行创新，而会员模式可能会成为电商消失(马云的判断)后最重要的用户入口形态。
相比线上竞争者，苏宁最明显的优势之一，是自己就掌握了13000多个线下场景，几乎涵盖了生活的方方面面——大到购物中心和连锁超市，小到社区店，还有各种专业店，这让协同的难度降低，而相比其他线下背景的公司，它又拥有自己的线上门户，甚至包括与阿里合作的线上场景。
它也形成了自己的支撑能力，根据苏宁的描述，这体现为供应云、用户云、营销云、物流云、金融云五大中心能力。以物流为例，截至6月底，它在全国2864个区县部署了24615个快递网点。
而它新近推出的场景零售OS，则定位于场景零售的运筹中心，希望以用户为触点，通过大数据和算法，来整合协调所有资源和能力，以“驱动商品、用户和场景的重塑”。
据苏宁方面称，依托这个系统，家乐福中国在正式交割后，仅用了两天时间就纳入了整个大苏宁的全场景零售体系，成为集线上线下和与苏宁旗下众多场景互动的新家乐福，并有望借此在第四季度恢复增长，过去几年它一直陷于负增长的泥沼。
真正的挑战，是那些无形的东西，比如激励机制。多年前，当我采访他时，张近东还在为如何让线上线下同价而操心，他坦言如何同时激励线上和线下员工的积极性，是其中关键。
今天，相信这仍然会是新零售推动者们的主要挑战，世界仍然不会是平的，每个单位和个体都有自己内在的驱动力，引导不当，它们会成为新零售前行路上的崎岖，因此，企业必须将割裂的责任单位放到整个体系中，以准确衡量系统真实的成本和价值贡献，并按贡献分配，这样才能将每个单位变成前进的引擎，而非阻力。
对张近东而言，现在最大的机会、同时也是挑战，则是如何充分利用场景零售的主场提供的机会窗口，找准战略发力点，建立起趋势上的确定性。
尽管资产的运营仍然相当重要，尽管那些有形无形的资源和能力也非常关键，但真正的价值必然来自于用户和对用户的服务过程，他们将会员制上升为公司核心战略，并利用今年双11的机会，全力推出“场景会员升级计划”，这是可喜的第一步(实际上我认为，会员的运营会成为未来所有2C公司重新划分行业地位的关键)。
在那次采访中，张近东津津乐道的地方之一，是苏宁已经拥有几千万名会员用户，他憧憬着这些用户能成为苏宁建立线上优势的重要基础。但他可能慢慢就明白了，将这些在线下时代积累的用户转换为活跃的线上用户，并不是一个简单的账户就能解决的。
8年过去了，现在整个苏宁零售体系的注册会员数已经达到4.42亿(截至2019年6月底)，但只有苏宁真正实现“无限场景，一个会员”，让会员账号真的活化与流动起来，成为跃动于万千场景的决策和荷尔蒙信息串流，一家全新的、不同于那个曾经将他带到聚光灯中心的苏宁的、基于用户运营的全新公司，才会真的诞生。
在这之前，也许苏宁还会经历蜕变常见的痛苦，比如传统的成本和收入结构可能会进一步受到冲击，公司甚至可能会出现亏损，投资人可能也会产生怀疑，但这就是重生的代价——实际上不仅苏宁，即便是那些线上巨头，未来一段时间也很可能会承受越来越多的这类压力。
但也正是在这种所有参与者的驻足犹豫甚至怀疑阶段，真正的创新者将脱颖而出。
张近东和他的团队不甘平庸，有足够的耐心，且对全场景零售的未来充满信仰——这通常是行业变革期企业最重要的价值来源——8年前当我问张近东转型需要多长时间时，他认为可能需要五年甚至十年。
后来的事实表明，相比其他公司，苏宁的确有着自己独特的节奏。而现在，升级到了最后一跃阶段——起跳点是场景零售与会员战略。
（来源：微信公众号“尹生价值观”）
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