数字化的核心是“全面在线”
乔红兵在演讲中强调，物美全面数字化的核心就是“全面在线”。物美落地的是以人、货、场为起点的商业全面在线。
人，核心是人的全面数字化。全面数字化，不单指顾客数字化，还包括员工数字化，实现员工管理的数字化，合作伙伴，带领供应商实现数字化，让他的整个供应链效率进一步提升，也包括电子会员和精准营销。
货，即为商品，打造全渠道的线上、线下一体化的商品结构，用自有的AI系统实现智能选品，实现货品流转过程中供应链全面数字化，包括自动补货系统，也包括商品在货架上陈列的数字化。
商品的数字化体现在数据上，就是商品周转率的提升：通过App进行的采销，实行“以销定囤”，这样门店备货和补货问题就可以在系统内部进行改善，一个App，就打通了商户和供应链之间的所有通道。
场，更多讲管理。如何运用新技术，把旧有管理流程进行简化、优化，是在“场”内进行数字化改造需要重点思考的问题。在场内的技术设施包含了电子价签的全面应用，银称合一，智能收银、周转前置仓、自助购等。
这三个在线带来的结果是管理的高效。
数据驱动，任务到人，逐级解决，实时响应。物美的数字化核心一步就是让一切在线：
会员在线、员工在线，对员工考核在线、商品在线、供应链在线、营销在线、跟顾客的交互服务实时在线，同时店铺端的管理动作也实时在线，比如每个员工的手机工作台可以实时看到所有数据，要处理的库存调整等全都实现任务化。系统通过后台异常数据的抓取能够把相关的任务精准推送到每一个营运的负责人，推送到每一个员工。
当全面在线成为数字化的共识，企业落地看的是执行力度。在乔红兵看来，物美的数字化落地算得上过硬，“你们在现场PPT上看到的所有内容和报告都是我们后台的真实截图”。
一年节省5000万
零售数字化最终的目的仍然是提高运营效率，真正地提升业绩，降低运营成本。
物美的全面在线落地之后，实现了全渠道销售，议价能力提升，现在商品的平均拣货缺货率1.5%，门店商品的周转天数是20天，实现了仓配售一体化，周转前置仓实现的拣货人效5倍提升，门店成为电子化仓库，一盘货可以支持全渠道，退货大量的降低。
运用大数据和机器学习，优化了供应链管理过程，全年退货额降低1.6个亿。
同时库房高效率的流转管理，有效释放了库房的面积。原来传统零售店铺库房要占到20%到25%，现在物美每一家新店的库房面积占比不超过10%，释放出来的面积全部用于卖场商品的陈列。
在收银的偏好上，拆除了普通收银台，增设了自助购，现在店铺端使用自助购支付的顾客在物美占到了一半。
在福州国际智慧商业大会的现场，乔红兵给大家算了一笔账，数字化转型之后，一年可以节约的可见成本可达5000万：
数字化精准营销降低DM成本，2018年减少了20万份，2019年至今50万份，共计节约1680万份/年。
节约资产成本，2018年自助购上线拆除了285台普通收银台，增设了628台自助购，资产成本差价共计节约308.7万。
降级人工成本，2018年自由购减少了307名收银员，2019年自助购减少218名收银员，共计节约3150万元/年。
降低拣货成本，截至2019年5月周转前置仓后仓拣货占比提升，成本降低，6月拣货成本降低30%，合计约100万。
从提升零售效率，降低成本的角度来看物美的数字化成果，并不赖。但物美的零售改造仍然局限在偏向普通消费者的连锁商超，收购麦德龙中国之后，物美面临的是新的客户群和新的客户画像。
1996年，麦德龙入驻上海。麦德龙是中国第一批获得中央政府批准、允许在中国主要城市建立连锁商场的外资商业巨头。迄今，麦德龙在中国的59个城市开设了97家商场，全国拥有超过1.1万多名员工及总共1700万客户，近900万采购客户。
和其他的大型零售商超不同，麦德龙做的主要是to B的生意，麦德龙初入中国，主要就是只针对单位和批发商。目前，麦德龙中国有40%的销售额都来自to B端。
双方完成收购之后，最快的动作可以是C端会员的导流以及数字门店的改造。从更长远的角度看，德国人的食品供应链管理经验，对中国企业仍然是值得学习的对象。
张文中是看着沃尔玛、家乐福、麦德龙这些外资巨头的零售经验成长起来的老前辈。如今有了机会操盘它的零售数字化，他要怎么下这盘棋呢？作为消费者，可以先去一趟最近的麦德龙。
你是逛过麦德龙还逛物美的人吗？它们现在都发生了什么变化？
（来源：新零售商业评论 程小琼）
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