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10月11日，物美拿下了麦德龙中国，这只靴子的落地让整个零售行业朋友圈热闹非凡。
每一家跨国超市卖掉，在行业都会是大新闻，现在看整个中国市场，跨国大卖场仅剩下沃尔玛与卜蜂莲花两家了，并且总体情况不算太好。其余像伊藤洋华堂，不应归于此业态之列。
让我们来回顾一下各国巨头在中国的经营历史：非官方数据
早年跨国超市进入中国市场，带着领先的经营模式、完善的管理制度、大把的美元英磅，招大批中国高知青年，再头顶着世界第一、欧洲最大等各种名头，在国内获得了太多的优质物业--早年有的简直是白送。受到招商部门高度重视、国内同行顶礼膜拜……
现在基本上是鸡飞狗走，原来一些优质物业，很多被他们整个经营成了烂尾商场，半死不活的。想来想去原因很多，最主要的应该是：
这些跨国超市的管理层全部是职业经理人，职业经理人与老板最大的区别是：职业经理人不为经营结果负最终责任--企业盈利良好，职业经理人升职加薪；
经营失败，职业经理人可以换工作，但老板是要倾家荡产甚至家破人亡的。这在早年国内快速消费品市场处于现代化发展初期阶段时，跨国企业还能用其它优势来弥补，到后来竞争越来越激烈，需要不停调整、升级时，便成了无药可救的缺陷了。
老板看短期利益，也时时考虑长期生存问题。但职业经理人大多数只看短期，先交差-以后的事以后再说。有时候职业经理人一个漂亮的报表后面是企业长期稳定性破坏换来的。
在中国长期经营，不得不面对中国市场的特性，其中最重要的是中国文化，中国文化的根源是家国文化，上层国家利益至上，下层家族血脉相连。我们可以看到今天在中国市场叱诧风云的超市都是民营企业。
各区域的龙头企业大多是老板家族或以老板为中心的团队在经营，核心员工也十几年甚至二三十年在企业工作-企业基本上也就是他们的家了。
其中有的虽然充满了各种不平等性，但第一经营管理权集中，第二内部制度不一定比跨国企业完善但内部各部门人员十分熟悉，磨合圆润看似老态，其实效率极高。
跨国企业败退，还有其它很多原因：
拿物业没优势了：到后面，也没几个业主指望跨国超市带来优于国内超市的利益，要拿与国内超市一样竞价。同时原有优质物业的商圈发生变化，年轻人迁移到新区域。
跨区域分散经营：跨国超市大多全国性或大区域性分散经营，这样在每个地区都难以深耕，难以体现规模优势。
管理被国内超市超越、没灵活性：国内超市慢慢学习慢慢的超越国外的老师，并且更加灵活，跨国企业多数极少变化，单一业态发展，而国内超市国内国外到处学习，并多业态同时发展。
企业文化变异：跨国超市的企业文化在中国市场发生了严重的变异-现在最没有文化的就是原来那些最有文化的外资连锁超市-C企业腐败透顶，从采购处长到门店、到收货员都要好处，各种瞎折腾，专门玩别人玩剩下的--便利店、电商啥都上，公交、广告乱花钱，全部四不象；
W企业是政治斗争高手的乐园，细致的运营标准成为政治斗争最好的利器，管理层激烈斗争，各种算计基层员工，到处关店可以兴高采烈的宣称止损了；M企业像老态龙钟的老国企，反正地价涨了十几倍，也不需要努力了。
中国市场竞争激烈：各种品类专业店--家电卖场、烘焙店、水果店、零食店不计其数，电商汹涌澎湃模式繁多，跨国超市大多主力集中在各种零售资本密集的一二线城市，受到冲击也最早最大。
来中国的老外老了，该回家了。
剩下两家，会怎么样？
（来源：生鲜传奇 作者：陶易）
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