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2015年，麦德龙集团出售百货公司GALERIA Kaufhof，2017年将销售电子产品和电器的Satum和Mediamarkt分拆出去准备独立上市，2018年又对外宣布，准备出售旗下超市业务Real。
麦德龙集团业绩下滑不得不卖子求生，出售中国业务保住核心市场，也算是顺理成章。
值得一提的是，麦德龙集团的其他业务，此前在中国的拓展并不顺利。
2010年，麦德龙和富士康合资的家电连锁品牌Mediamarkt（万得城）进入中国市场，3年之后因水土不服而退出。
麦德龙中国2014年开始在中国布局便利店，在上海开出数家合麦家，2017年下半年全部关停。
麦德龙的“软实力”
麦德龙并不是我们传统意义上的超市，卖场即仓库，更像是一家批发商。
在麦德龙集团的财务报表中，麦德龙的业务分类是Cash&Carry，而不是Supermarket。在其核心市场欧洲，麦德龙旗下原来还有超市业务——Real。
麦德龙全称麦德龙现购自运，大意就是，在我这买了东西自己拖走。主要针对企业客户，特别是酒店、餐厅等餐饮类客户，以及独立小型零售商。
早期，因为会员卡申请门槛过高，麦德龙饱受诟病。后来，麦德龙“入乡随俗”，不仅降低了申请门槛和限制，还在B2B业务之外，拓展了更多B2C业务的可能性。所以，有那么几年，各大城市都市报中经常夹着麦德龙的商品宣传册——这是欧美连锁超市们惯常的营销方式。
麦德龙最核心的价值，其实并不是其在58个中国城市的94家大卖场、11000名员工、1100万会员客户，而是其“软实力”——与产品上下游的联系。
食品领域流行的“全程可追溯”，麦德龙早就开始全面推广，这得益于合作种植、大宗采购，近几年有中国连锁超市以此为卖点，做大生鲜板块，其实麦德龙才是“老师傅”。
为了提升供应价值，麦德龙专门设立了咨询公司麦咨达。截止2018年底，麦咨达已累计培训超过430家企业，16000个食品从业人员，25000位农民。
因为做批发业务的缘故，麦德龙更容易与企业客户建立联系，并协助企业客户生产经营。比如说，麦德龙设立餐饮学院，专门为餐饮类客户（包括厨师、采购、经理以及企业经营者）提供专业培训及企业解决方案。
但是，这种深厚积累沉淀下来的“软实力”，在此前更重视规模的中国连锁超市行业，并没有被普遍接受。
中国市场需要麦德龙
麦德龙是在德国税务制度下发展起来的，更便利的法人单位购物方案解决商。以法人的身份去麦德龙买东西，那简直是购物天堂——这也是中国普通消费者对麦德龙无法理解的地方。
随着税务制度越来越完善，麦德龙的优势会逐渐被更多采购方认可。
有多少人是冲着麦德龙全行业最标准的发票去采购的？将来，这种情况只会更多。
随着中国连锁超市行业走出低谷，盲目追求规模不再成为主流，挖掘交易过程中的内在价值，一边提升盈利能力，一边挖深护城河，逐渐成为共识——从业者们已经意识到，只是老老实实卖东西，没有出路。
差异化竞争，麦德龙必不可少。
麦德龙能够用现购自运这一模式称雄德国，并一度进入世界连锁商业前三，说明了这一模式的长处。
另外，麦德龙的“软实力”正好契合了当下零售行业最流行的“新零售”概念。
为了提升商品品质，全程可追溯，麦德龙早就玩了几十年了；整合全球供应链，麦德龙应该是最早的参与者，早期很多“尖货”，三文鱼、原瓶进口高档红酒，只能在麦德龙买到；通过数据精准匹配客户需求，麦德龙早期严格审核会员资料，出发点就是对客户进行精准画像……
所以，中国市场需要麦德龙。
（来源：斑马消费 徐霁） 共2页 上一页 [1] [2] 关注公号：redshcom 关注更多: 麦德龙 |
