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固定工作主要是每天的各项检查，以前是四色卡考核，现在考核基本内容没变，包括服务、顾客满意度、投诉情况、服务一致性、卫生安全、设备检查等。
弹性工作包括员工关怀，每个月组织员工的聚餐、晚会等，若有高级员工离职较多的情况需进行询问考核；门店要求高级员工占比应该在60%，流失率过高，店长会有考核压力；店长要求对高级员工离职有思想干预等；此外员工生活如宿舍、卫生等方面都要管理。
此外，目前海底捞还在大量的开店中，由于店长最熟悉客户，所以新店选址是由店长来做，开新店会参考多种指标。从新店范围扩大到100多个城市来看，预计2020-2025年间海底捞将达到1000-1500家店。
师徒制——让火锅再飞一会儿
海底捞是采用的师徒制，被上述券商认为是公司成功的“核心竞争力”。
其实在上市时，海底捞就着重介绍了他们的师徒制。师徒制绑定了店长与公司的利益，店长不仅可以对本门店享有业绩提成，还能在其徒弟、徒孙管理的门店中获得更高比例业绩提成。在此薪酬体系下，店长的个人收入与其徒弟、徒孙是否获得成功直接相关。
因此店长不仅具有充分的动力管理好其门店，还坚持公平公正原则，尽可能多地培养出能力、品行都合格的徒弟店长，并带领、指导他们开拓新门店。
值得注意的是，海底捞并不在总部制定固定的开店目标，而是根据后备店长储备等因素来合理估算公司的开店能力。此外，海底捞还给予了店长较大的自主经营能力，如门店员工聘用、解约、晋升、折扣、个性化服务等。
第一上海证券也在研报中指出，海底捞内部组织架构层级清晰且运营高效。在培训及晋升路线明确的背景下，公司的“师徒制”激励体系在降低人员流失率的同时亦增强了员工的工作热情。
海底捞在招股书中也表示，
餐饮服务行业是劳动密集型行业，如何解决规模化、标准化、控制食品安全是长期存在的痛点。
我们解决上述行业挑战，实现高质量增长的核心在于“连住利益，锁住管理”的独特模式。“连住利益”高度统一员工与公司的利益，充分激发增长活力，“锁住管理”控制系统性风险，为海底捞长远发展保驾护航。我们相信，这种模式可以超越文化和地区的边界，满足人们对美好生活的普遍追求，并已成功运用于中国及海外市场。
来源|N十财经 文|袁东 共2页 上一页 [1] [2] 关注公号：redshcom 关注更多: 海底捞 |
