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Costco主要选择与中高端品牌合作，会考核产品品质、供应链能力等多个方面。一旦发现问题，至少三年不会与对方合作。由于Costco在大陆还没有供应链，所以这次在上海开店，货品主要由台湾和日韩东南亚较为成熟的供应链提供。Costco在台湾已经开了20多年。
为了让品牌商降低，Costco还自建品牌，比如Kirkland Signature。商场的商品有25%都是自营品牌。只要品牌商不愿意降价，Costco随时都可以用自营品牌替换。一直以来，Costco的毛利都低于14%，比同行低至少10个百分点。
用户与供应商的需求总是有一定的冲突，要给用户低价，就必须压缩供应商的利润。但是在最初与上游生产商合作时，Costco没有过分榨取，而是帮助供应商改进物流、生产流程等来降低成本，实现了更好的销售。
当然，卖低价，拥有对上游供应商强势的实力，不是所有的公司都有的。Costco供应链的另一个厉害的地方在于它的高效率。
过去三年，Costco的存货周转率是11.5次左右，而高周转的鼻祖沃尔玛约为8.5次左右，永辉超市约为8.1次。这样的供应链效率远比同行高。
小米生态链、网易严选学的就是Costco的高效供应链，在选品上下足功夫，以ODM模式直接对接大品牌代工厂，以贴牌方式生产，用高品质、低价售卖。
我们能学到的更普适的道理则是，创业者一定要抓住核心环节，不断去建造、优化。
成功都是摸索出来的
Costco的成功并非一蹴而就，而是经历几十年的发展才有了今天的样子。
最早推出会员制的时候，人们不接受这种先付费的方式，也理解不了什么是会员制。结果办会员的人很少，Costco差点就倒闭了。
后来，Costco做了改变，给精英会员返点，只要有消费，就返2%。
精英会员一年的会员费是120美元，每个月只要消费500美元，一年就是6000美元，返点120美元，会员费就赚回来了。如果多买，还能再赚到钱。
Costco除了卖日常用品、零食、肉类外，还有电子产品等大件，对于Costco定位的中产人群来说，一个家庭一年6000美元消费不是难事。
这些措施实行后，Costco的会员迅速增加，而且第二年续费率达到96%。可以说，它的这一探索成功了。这是它的其中一次探索。
另外一次是Costco定位的转变。刚开始，它们做的是中小企业的生意，因为大包装更适合企业采购，不太适合个人消费者。
但是企业用户实在太小，导致Costco的用户并不多。缺少用户，公司差点经营不下去。后来，Costco才转型，面向个人消费者。没想到个人消费者很给力，救活了公司，并让公司越做越大。
同样，企业用户也没有放弃，现在你还能看到Costco有企业会员。
所以，牛逼的企业也不是找到一种方法，找准一种商业模式就能无往无利，而且是靠不断的摸索，现在的失败都是为成功铺路。
（来源：微信公众号 蛋解创业 作者：惟乔） 共2页 上一页 [1] [2] 关注公号：redshcom 关注更多: Costco |
