自救：从轻加盟到强控制“将酒店管理与人剥离。”对OYO中国来说，它面对了四个复杂性。第一，中国市场是复杂的，每个城市跟每个城市的环境均不相同。第二，OYO的模式是复杂的，在中国很少有人能理解他们在做什么。第三，酒店是复杂的，越是低价的酒店越非标，脏乱差。第四，运营酒店的人是复杂的，这些私人酒店业主大多为40岁到60岁，普遍年纪偏大，他们有自己的一套生存逻辑。尽管在1.0模式中出现了大规模混乱，但OYO这家公司展现了不错的演化能力。
2019年4月15日，OYO决定开始试点2.0模式。OYO首席收益官。朱磊和同事拿到手的只有一张印度的蓝图，没有人知道怎么在中国落地和推广。他和同事一共花了10-15天的时间，细化了所有的2.0在中国落地的方案，包括和区域经理一起去一线跟酒店业主做沟通。”我告诉他们，5月5日开始，你就只有2.0了，你只能去签2.0。”朱磊说。 从5月5日到5月30日是试点过程，试点区域选择在中国南区。25天之后，5月30日他们在成都对所有全国的同事、同时也向媒体宣布：从6月开始OYO全国层面只有2.0了。
OYO2.0模式的核心，是从“轻加盟”转变为“强控制”。OYO要求酒店必须使用统一PMS系统（酒店物业管理系统），酒店控价权统一由OYO总部算法调控，以智能门卡保证酒店所有收入均进入系统，无法逃单。同时OYO给酒店提供保底收入，超出保底部分的收益双方分成。2.0模式解决了1.0模式的核心问题——商业模式不成立：对酒店约束力差，收不上来钱。小李在与《财经》记者的对话中，坚持用中文将2.0模式称为“新生”。
OYO抽成比例在2.0模式下比1.0模式大大提高。1.0模式只抽取3%-8%的佣金，2.0模式OYO超过保底部分的抽佣比率可以达到50%甚至更高。“事实上，超过保底收入的部分都可以是我们的。但我们也会给业主一部分分成，因为当入住率提高了，酒店的运营费用也会增加。”小李告诉《财经》记者。 这一商业模式的核心在于算法效率。2.0模式中，OYO的核心是利用算法提高入住率。
总收入=顾客数*房价。常规情况下，房价低则入住率提高，房价高则入住率降低。当OYO将酒店的控价权和流量分配权都收归总部，这意味着他将风险和收益都放到了自己身上。如果算法提高入住率，但房价过低导致总收入下降，OYO就会亏损。 小李向《财经》记者详细绘制了OYO2.0的商业模式图。每一栋单体酒店，都会获得营业收入，同时产生保底费用和运营费用。在单体酒店上，OYO的税前经营利润率（EBITA）来自于营业收入减去保底和运营费用之后的剩余收入。
在集团整体上，OYO的盈利则来自所有单体酒店税前经营利润率（EBITA）总和，再扣除总部所有支出（中央办公室、财务、人力等职能部门）。
OYO酒店CFO李维受访前一天正在东北探店。他以东北的私人酒店为例算了一笔账：同一区域汉庭、如家卖200多/晚，私人酒店卖120元/晚，入住率只有30%-40%。按40%计算，一个房间每天平均营收48元。在2.0模式中，房价降到80元，入住率能提高到80%，每个房间每天收入就是64元，收入增长了1/3。
一天一个房间增加16元收入，按35个房间的小酒店计算，一个月30天总收入提高16800元。“一万六千八，多雇个三千块的阿姨又怎么样呢，多付一千块钱的电费又怎么样呢？”李维对《财经》记者说。但这一切成立的前提是房价下降1/3，入住率能提高1/2。如果房价下降后，无法促使入住率上升更大比例，营业收入将不升反降。OYO内部员工告诉《财经》记者，在一些酒店，OYO将房价降到了29元、39元的超低价。这激起了原酒店业主的不理解和不满。他们认为这种以超低补贴吸引顾客的方式，扰乱酒店价格体系。
李维对此的解释是，OYO2.0的做法与传统酒店一样——把入住率提到70%—80%之后，然后调价。在入住率没有提到一定水平之前，不会去讲太多收入。入住率提升之后，每天开始动态提高基础价格，一天当中也会有不同幅度的动态调价。如果入住率还能维持，继续再做优化；如果入住率开始降，价格回一点。始终在价格和入住率之间去寻找平衡。OYO2.0模式采取签长约的方式，摊薄前期装修投入的成本。
不同于1.0模式只签一年，2.0模式中OYO跟大量酒店签署的是3-5年的长期合约。李维称，一间50间客房左右的酒店，OYO一般投入10万装修改造。按36个月计算，每个月装修投入平均为2000多元，但2.0模式每个月能多收一万多块钱。“收入绰绰有余去覆盖它，这个账是我们两头要去算的。”李维说。 依靠中央系统将酒店管理与人剥离，是OYO2.0模式的底层逻辑。“其他酒店通过店长提升价值，我们希望通过总部。当脱离店长的拓展模式，你可以无限放大你的拓展范围。”朱磊说。OYO酒店的核心业务包括4个环节：价格管理、流量管理、收益保证、运营管理。
此前所有环节均需要一线员工完成。但在2.0模式中，前三项工作均从一线员工收归到总部。总部通过算法调控价格，流量渠道团队给酒店引流量，通过统一酒店管理系统保证收益。一线员工只负责拓展业主和保持沟通，完成所有的店面和前台培训。
两个核心一线岗位也因此发生了变化：BD（商务）被调整为AM（资产经理）、OP（运营）被调整为ABM（区域商业管理）。 “我们现在一个ABM可以对5家酒店，今年年底要对到10家。这也是为什么我们所有的店，无论从签约到上线、到后续的控价，都可以无限放大。”朱磊说。1.0模式的核心是低风险，低控制，酒店业主需要付出的只有低比例佣金，签约期也只有短短1年。2.0的核心是强控制和长期绑定。这种模式类似于房产界的长租生意，业主不用操心且能获得3-5年的保底价格，公司装修后以更高的价格出租给其他房客，多挣部分全部归属公司。
但在此模式下，OYO的扩张速度必然放慢。目前2.0签约的3000家酒店中，大多数为从1.0模式续约而来，而非在1.0模式的1万家酒店外单独签约。 对此，OYO采取1.0和2.0同时推进的策略。OYO在推出2.0的同时，成立了EGM（新兴增长市场）部门，由此前为可口可乐新创业务总经理的徐一峰为总负责人。EGM的任务是针对县级市和县城拓展，依旧主要采用1.0的轻加盟模式。“可以理解为我们的核心区域，在做2.0，在做深耕；我们有一部分更下沉的市场，还在持续做拓展。”朱磊说。
1.0速度强势，2.0收益强势。OYO在中国不到2年的狂奔中，根据中国的特殊市场情况，演化出了两套截然不同的模式。这证明了这家公司的纠错和演化能力。2017年底，OYO进入中国，在深圳开出第一家酒店。不到两年，OYO已成为国内客房数第二大的酒店公司，仅次于锦江集团。截止到2019年9月，OYO在中国拓展至320多个城市，签约1万多家酒店，拥有超过50万间客房。2.0模式签约3000家酒店，在1000多家酒店中实现控价。 如今，中国市场的营收已经占到OYO全球营收的30%，和印度市场并驾齐驱。
资本：野心与博弈“如果任何人能帮助我们，他们拥有股份是应该的。” 在2.0模式获得初步成功之后，小李毫不掩饰自己在中国市场上的野心。“在2023年之前，我们在中国市场上将总共投入120亿元人民币。”他告诉《财经》记者。 小李不吝啬在中国市场上花钱。2018年9月，OYO全球融资10亿美元，将其中的6亿美元花在了中国。而OYO此前也早已进行了多轮融资，获得诸多著名风投支持。 软银决定投资之前，红杉、光速和Green Oaks先于其投资OYO。2015年，软银联合这3家投资机构一起向OYO投资1亿美元。此后的每一轮OYO的融资，软银都担任领投者的角色。据《华尔街日报》报道，软银目前持股OYO近48%，是占绝对优势的大股东。 软银的加持，让OYO从初创期就获得了极大的资本助力。从2012年小李开始创业算起，OYO共计获得10轮融资，累计约16.5亿美元。除了软银、红杉、光速、绿橡等知名基金的风险投资，还包括Airbnb、滴滴、Grab、华住等头部企业的战略投资。
此前有传闻，OYO试图以股权质押的方式，向软银寻求8亿美金的支持用于中国市场的扩张。但OYO酒店CFO李维向《财经》记者否认了这个消息：“软银质押这件事情就是完全不靠谱的事，跟软银干嘛要质押东西呢？”2019年7月，OYO完成了由创始人小李领投的20亿美元的管理层收购。其中15亿美元用于从红杉、光速等早期投资者中收购老股，另外5亿美元用于购买新股。
据《经济时报》报道，此次交易完成后，小李的股份将从10%上升至30%，软银的股份将从45%上升至48%。 印度商业数据平台Paper.vc显示，此前光速资本拥有OYO公司13.4%的股份，投资总额为15.8亿卢比（合约1.58亿人民币）。红杉资本持有OYO公司10.24%的股份，投资总额为16.5亿卢比（合约1.65亿人民币）。红杉资本和光速资本还持有OYO中国的股份。 红杉和光速为什么愿意退出是一个值得玩味的事情。他们在这个阶段退出，虽然能得到丰厚的财务回报。但如果他们相信OYO画出的未来蓝图，他们的长期损失显然更大。
有行业人士认为，这体现出红杉和光速不再看好OYO，不愿在OYO上再增加投入。OYO公司对此回应称：“光速资本和红杉资本出售其在OYO的部分股份，以帮助创始人兼首席执行官Ritesh Agarwal增加股权份额，同时光速资本和红杉资本还会继续保持对公司的长期投入。” 事情还有另一种解释。据《印度时报》报道，OYO公司章程第21.6条规定，未经创始人小李、红杉、光速和Greenoaks的同意，禁止软银直接或间接收购公司全部股本的49.99％以上。不少行业人士分析认为，此次管理层收购能让软银绕开这条禁令，拥有更多OYO的股份。 软银的投资风格向来以强势著称。
它追求在投资公司中的极大控股权。软银拥有全球最大的千亿美元规模愿景基金（Vision Fund），这成为它实现自身目的的优势。其他风投基金在可动用钱的数目上，目前无人能与软银竞争。 与软银投资同一家公司的风投机构往往别无选择。要么将股份出售给软银，拿着赚取的回报爽快退出；要么忍受急速膨胀的公司估值，筹措更多资金跟上软银的步伐。而后者更为艰难，于是大多数风投机构都选择了前者。
此次小李进行管理层收购的20亿美元，也和软银有着密切关系。《印度时报》报道，日本金融集团瑞穗（Mizuho）和野村控股（Nomura Holdings）是为小李回购OYO股份提供资金的主要贷方。这两家金融集团都与软银有着紧密的业务联系。 当一家投资机构过分强势，自然会挤压其他投资机构的空间，影响其他知名投资机构进入的意愿。最终话语权将只落到软银手中。 然而，小李显然不认为这是个问题。“我爱软银。如果任何人能帮助我们，他们拥有股份是应该的。”他对《财经》记者说。 而在完成管理层收购之后，OYO中国与OYO全球仍然是各自独立的公司股权架构。
《财经》记者独家了解到，OYO中国股权架构为“424”：OYO全球和软银各占OYO中国40%多的股份，剩下20%左右为本土团队占股和光速、红杉等其他股东。 此前业界一直有消息称OYO酒店在中国进行独立融资。对此，李维表示对报道不予置评。他称中国独立融资从来没有真正启动过，但中国未来很可能独立融资。“当然中国现在从第一轮开始，已经（跟全球）是单独的两个资本的实体，股东上面是分开的，所以中国单独融资的可能性是巨大的。”李维说。 不过《财经》记者从多名投资人及行业内部人士处了解到，事实上OYO中国跟市面上很多大公司战略投资部和风险基金都谈过。
但目前还未有结果。6要么赢，要么死“软银在OYO上必须赢。” 小李叫孙正义“孙桑”，在日语里意为“孙先生”。他在OYO第一轮融资前，第一次见到了孙正义。那个时候OYO还只是一家刚进入了印度三四个城市的初创公司。 如同阿里巴巴与软银，OYO与软银的关系，毫无疑问同样是这个故事当中不可分割的一环。OYO这是“一家极度渴望资本的公司，与一家偏好持有大多数股票和大赌注的风险投资公司”的故事，是“一位聪明的创始人，和一位更聪明又更谨慎的投资人”的故事。印度商业分析师VivekDurai评论道。 软银投资OYO的是愿景基金。
2016年，孙正义宣布要成立一只重塑全球科技版图的基金，并用9个月时间在2017年募集了近千亿美元，成为全球最大的风险投资基金。据Crunchbase不完全统计，截止到2019年9月，软银愿景基金已经投资了近90个项目，投资总额超过700亿美元。OYO在软银集团投资的所有项目中金额排名第16位，前19名的投资金额均超过10亿美元（据Crunchbase数据）。软银青睐的项目集中于两类领域：一类是打车、电商、共享空间等本地生活服务，一类是AI、物联网、芯片等尖端科技。
OYO属于前者，在这个类别中软银最大的投资项目是Uber，累计投资92.5亿美元。OYO已经被软银放在了本地生活的全球投资棋局中。2018年底和2019年初，OYO分别获得来自Grab和滴滴的各1亿美元战略投资。这两家公司均处于亏损中，Grab财务数据未公开，而滴滴2018年一年的亏损高达109亿元人民币。滴滴和Grab同为软银投资的企业。业界普遍认为，这两项战略投资背后，软银的推动功不可没。
OYO想从软银得到什么？软银想要从OYO得到什么？当《财经》记者向小李提出这个问题，他不肯给出正面回答。但如果OYO在中国做成了一家连锁经济型酒店品牌，这显然不是软银想要的“赢”。什么叫赢？OYO的高管给出了自己的四点回答：第一是规模，比人家大好多。第二是让所有酒店的入住率或收益巨大的提升。第三是盈利模式，再过一年要是最赚钱的——全球最赚钱，至少中国也马上最赚钱的酒店管理公司。第四是生态价值，不仅仅有酒店，一定有其他东西。其他国家现在已经有很多其他东西了，有酒店、民宿、共享住宿、共享办公、云厨房。“这些衍生只是一些尝试，可以把眼光放大。”他说。2019年9月10日，OYO在中国西安开设了第一家咖啡门店。OYO开始在中国推出“芬然咖啡”品牌，寻求酒店以外的跨界。
而OYO在印度的业务更是遍地开花，甚至有些看起来像不务正业。OYO在印度共有7个酒店品牌。除了加盟制的OYO Room，还通过自营方式向中高端拓展。包括中端酒店品牌OYO Townhouse,OYOHotels,Capital O,Collection O,SilverKey, 以及高端品牌Palette/resorts。 除了酒店，OYO还在印度推出了“新地产”业务，包括共享长租公寓和共享办公空间。这两个业务的尝试时间都颇短，长租公寓推出时间不到一年，共享空间则刚满2个月。
共享办公空间上，OYO在今年7月份一口气推出了3个品牌：高端Indov8，中端Powerstation，经济型Workfloor。《财经》记者现场探访发现，Indov8的装修和服务质量几乎与Wework相当，Powerstation和Workfloor则依次递减。前者主要面向国际公司，后两者面向印度本土创业公司。
小李的解释是：“OYO寻找的是我们没有的东西。我们不是要更多的房间。我们收购知识，然后用OYO的能力把他放大。”OYO真正要做的事，是把物业产值最大化。“规模做很大很难，物业受外界影响因素太多了。但OYO如果能控制好节奏，聪明+胆量+新的方法，也许能够做成。“一位OYO的离职员工评价，“这种业务坚持下去就是胜利，因为对物业的控制力会越来越牢固。”在小李的定义里，OYO不是一个互联网公司，而是一个实体运营公司。“我们不应该被拿来跟Uber比较，可以比较的是肯德基、星巴克——建造和投资物业，创造营收，剩下多少钱就成为利润。”这是一个听起来有想象力的商业模式。但如果想在中国取得真正的成功，他们还需要更好的执行、更灵活的调整，以及对这个国家复杂性的真正理解。（为保护采访对象，孙宁为化名。）（孙俊奕、管艺雯对此文亦有贡献。）
来源: 晚点LatePost
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