三、中国会出现本土化的Costco吗？
面对这次Costco开业的火热，很多人也在讨论，会不会出现中国本土特色的会员制商超，包括拼多多、云集等社交、会员电商，也都声称自己要做线上的Costco。
我认为，首先很难，这不是短时间内就可以实现的。
Costco有两个逻辑：一是会员营销，二是极致的选品。它依靠会员制而不是商品挣钱，而且未来要做一小半的自有品牌。
现在各行各业都想成为COSTCO，但我觉得这种模式只适合高频刚需品类。打个比方讲，一个家庭主妇花300元买了会员卡，她一年要在你的平台上买5000元以上商品（如果便宜10%），才觉得划算，那这大概率是些高频刚需的生活消费用品。
另外，会员俱乐部的模式成功的核心是先快速积累足够的会员数量，成为会员，都到这里采购，我帮你买到最好的东西，甚至由工厂定制。但前提是你的量有多大，如果真的匹配，那你一年很多东西只要到这里买就行。
第二，它是围绕生活场景去精选几千个sku，主打的是高频刚需，和一些主打爆品或者拼团砍价的电商，有本质上的不同。山姆和COSTCO都只卖4000个左右的单品。
以上两点，都需要很长时间，需要大量的用户洞察和信任才能建立起来。这也是过去物美、易初莲花等很多企业，想做而没做起来的事情。
四、会员制是个大趋势，中国零售企业需要五项能力
最后总结下来，我认为其实Costco有五项核心能力，中国企业一直在模仿，都模仿不会，而且这不是学一点就能做出来的。
一是要有发展会员的能力
Costco挣钱以收会员费为主，商品毛利只是为了覆盖运营成本，当然后面有可能两个钱都能赚到。
打个比方讲，这次Costco上海店开业前，就卖出了16万张会员卡，每张199元，就是3200万真金白银，这其实是一种会员营销能力。1996年深圳山姆会员店开业前，也卖了10万张会员卡出去，当时50元一张，店还没开500万已经赚到了。这是中国目前很多零售商做不到的。
二是独特的选品能力
选品做加法容易，做减法很难。现在Costco只有3800个sku，它的供应链是建立在实用、精准、高素质、高消费、可复制的能力上面。它的品牌是全球架构的，可以把美国很多差异化的产品和成熟的运营经验，带到中国来。
很多中国的供应商也愿意跟你谈，资源互相贯穿，比如Costco可以把茅台推向美国市场，包括怎么去卖，达到什么样的效果，它的单品运营能力非常强。
三是成本控制能力
相比于其它地方毛利率20多个点，Costco的毛利率控制在11-14个点，这就逼着它把运营成本减掉一半，运营成本要降下来，一是租金成本，一是人工成本。
Costco做仓储式门店的目的就是，它既是店又是仓，这样就用仓库的成本来做门店，卖完之后就可以从仓库补货，二者相互供应。而且它的位置不需要太好，这样租金成本就很低，面积利润要很高，比如用叉车作业，大包装去卖，来减少不必要的人，减少货运的步骤。
四是很强的供应链管理能力
Costco的毛利率那么低，还要维持运转，就逼着你的坪效必须得提高，也就是薄利多销。像深圳山姆会员店一天几百万营收，就需要大量补货。这边供应商把货送进来，那边顾客把它拉出去，中间不能断，这就需要很强的供应链管理的能力。山姆和COSTCO的库存周转率水平20多天，都是领先行业、无出其右的。
具体可以体现在三点上：
一是IT和数据能力。决策靠数据，而不能靠拍脑袋，比如说明天可乐能卖多少卡板出去，那就按照需求补上。你不能该有的东西没有，不该有的东西堆在那里。
二是跟供应商协同的能力。
你卖茅台卖3000块，我卖1000块，这就需要有跟供应商协同的能力，你要提前搞得定供应商，不要让别人把货抢走了。
三是整个作业和运营上要非常高效。
单店十亿到三十亿的吞吐量，货进货出，这套作业体系每个环节的运营要非常高效，像机器一样在高速运转，不能收货要排队，收银排队，送货也排队。
五是合适的硬件条件
比如单店要有2000个停车位，物业条件要达标，找到这种合适的硬件环境很难、周期很长，但没有这个能力你别干。
在拥有这五项条件的综合能力之后，Costco这个模式的优势才能凸显。之前很多中国的商超想学而没做起来，他们都是在这五项中有缺陷，尤其是却会员营销能力。
而面向互联网企业，我觉得他们未来可以深入合作，比如山姆会员店属于沃尔玛，沃尔玛又是京东的第二大股东。京东可以让山姆去服务它的高端会员，也可以帮他卖会员卡，用达达帮它送货，所以二者是可以融为一体的。
可以想象的是，Costco或者山姆会员店这种业态在中国的兴起，其实是用会员的模式，把一些高端的消费群体分出去了。虽然我们还创造不了这种模式，但未来会员制是个大趋势，很多东西值得思考借鉴。
（来源：微信公众号“浪潮新消费” 作者：长歌，口述：蔡景钟，整理：张晓军）
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