在全球业绩表现上，根据两家公司的年报，2018年，Costco营收增速为9.73%，山姆为3.23%，但在中国的同店销售额实现了8%的增长。而且，沃尔玛扎根中国已久，Costco要想在短时间内追赶，并不容易。
“短期内Costco想超越山姆基本不现实。”联商网高级顾问王国平对《财经》记者说。
经过多年的经营，山姆会员商店在中国除了26家门店之外，还建立起了全面的零售渠道。它在京东上拥有自己的旗舰店，在多个城市布有云仓，还与达达合作为消费者提供一小时送货到家的服务。
山姆会员商店中国电子商务与市场部高级副总裁陈志宇告诉《财经》记者，山姆京东旗舰店覆盖了山姆门店没有入驻的城市，承担服务全国消费者的职能，APP完成服务全城，另外一些紧急的到家需求，则通过云仓实现。云仓的订单既可以在京东到家上下单，也可以在山姆的APP上下单。
陈志宇说，山姆会员商店的云仓一般布局在有实体店的城市，作为业态的补充。每个云仓可以覆盖周围3公里的半径，北京这样的大城市有大约20个云仓，小一些的城市大约3—4个就能基本满足消费者需求。
送货到家已成中国市场上零售商的“标配”，以盒马鲜生、京东7FERESH为代表的新零售企业将到家业务做到了“30分钟送达”的程度，更是培养了中国消费者对“快”的需求。而Costco目前仅在上海有1家门店，在天猫上有两家旗舰店，尚未布局到家业务，在这一方面，要想赶上山姆甚至是本土新零售企业，Costco还有很长的路要走。
另一个制约Costco在中国市场发展的问题是供应链。而支撑Costco维持高性价比、保证自有品牌质量的关键因素之一，在于商品供应链的把控能力。
招商证券零售组的研究报告中提到，Costco对供应商的要求极高，以肉类供应商为例，他们必须要满足Costco对价格、数量、质量等无数要求才能与之合作：首先，Costco对食品安全要求极高，他们拥有自己的认证实验室，配备了科学家并进行独立抽样检查；
其次，Costco对商品的需求量极大，因此合作商必须具备大量生产的能力；另外，Costco对于成本控制也十分严格，供应商可能还必须改善自己的物流以达到要求。
Costco也很难将其在欧洲或美国的优势商品搬到中国，光是进口的税率就将大大冲抵掉价格优势。
零售业资深观察人士、“灵兽”创始人陈岳峰认为，中国的一线城市消费虽然有力，但更广阔的空间仍然在下沉市场。Costco要有更大的发展，必须突破下沉至更低线的城市这一难题。
在沃尔玛，这一问题分别由大卖场和山姆会员店解决。虽然看好会员制商店的前景，但是沃尔玛并没有放弃布局大卖场。但Costco的单一业态，要想向中国广阔的二三线市场发展，困难重重。
会员制的春天来了吗
会员制超市看起来很美，但开行的条件也颇为苛刻。
由于需要先行缴纳固定的会费才能享受折扣，消费者必须在会员期内完成较高金额的消费，才能让会员费物有所值，否则就有“亏本”风险。因此，会员制超市需要开设在经济水平较高，人口较多且消费能力较强的城市或地区。门店数量和密度也无法和普通超市相比。
Costco直到2019年才在中国开设第一家门店，山姆虽1996年就进入中国市场，经营了23年，目前也仅有26家门店。
山姆会员店对于客群质量以及物业条件要求较高，国内能够符合的城市以及开发商愿意建仓储物业相对有限，这是所有会员制仓储超市面临的困境，王国平说。
Costco和山姆这样的会员制商店所需占地面积非常广，同时，由于目标客户是有车的家庭，需要巨大的停车场解决停车问题。这两个条件已经筛选掉很多潜在的地区。
然而，山姆最新公布的计划显示，到2020年底，中国将有40家开业及在建门店，也就是说，在接下来的一年多时间里，山姆即将推出14家新门店，开店速度远超从前。
对于这一突然提速，陈志宇认为，现在的中国市场已经接近成熟。一是居民可支配收入逐年提高，另一方面，消费者对会员费的接受程度也在提高。
“Costco的进场证明了我们当初的选择是对的。”陈志宇说。
1996年山姆会员店进入中国市场之时，中国全年城镇人均可支配收入为4839元，农村居民人均纯收入为1926元。2019年上半年最新的统计数字显示，中国城镇居民人均可支配收入21342元，农村居民人均可支配收入7778元。Costco和山姆们瞄准的中产阶 级群体正在不断壮大。
过去山姆在推广会籍卡的时候，很多人觉得这是储值卡，还问会费什么时候过期。大家并没有接受“为服务付费”这个概念，陈志宇说。近年来，得益于视频与音乐类APP付费制会员的推广，越来越多的消费者开始接受为虚拟的服务付费。“现在做推广的时候，问这种问题的人越来越少了。”他说。
陈岳峰也认为，会员制确实是一个趋势，因为消费者需要更多优质商品，而且是差异化的，一二线城市的中高端消费者对普通大卖场正在失去兴趣，愿意为更好的商品和服务支付年费。
在这样的情况下，中国的本土零售商中很有可能出现新的模仿者。虽然过去的20多年中，中国并没有出现成功的本土会员制超市案例。
2015年，物美推出高端超市业态“尚佳”，模仿山姆和Costco推行会员制模式，但一年之后就宣告失败。
陈岳峰认为，本土企业模仿会员制业态失败的关键原因还是在于供应链。“没有供应链的会员制是伪命题。”他说。
对于会员店来说，商品是第一位的，本土企业自身的运营体系与会员制企业有很大的不同，会员店是围绕收费的消费人群提供精选的商品和服务，非会员店是面向所有消费者，从选品、价格、包装、营销等各方面都不相同。外在的模仿很难让消费者真正投票。
会员制一个很重要的成功因素，就是要关注会员相关的指标，而非销售财务相关的指标。这两种指标会驱动不同的行为，而且会员制要求很强的纪律性和长期的投资眼光，很多团队会因为短期的利益去打破这些原则。
陈志宇告诉《财经》记者，曾经有一款进口巧克力在进入中国市场时在山姆进行试销售，后来卖的特别好，就开始正式进入中国零售市场的多个渠道，此后不久，山姆就将这款产品下架了。“如果这个时候我们还继续卖，就没有办法体现出我们会员的价值。”他说。
在开业前的媒体会发布会上，张嗣汉表示，未来Costco将在中国大陆市场加速扩张，华东地区是其首先开拓的区域。
“整体来讲，我觉得大家判断是一致的，会员制业态在中国可能会经历一个比较高速的成长期。”陈志宇说。
（来源：财经杂志 吴琼 ）
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