苏宁近两年部署推进包括苏宁小店在内的便利店业态仿若“急行军”。最新数据显示，在不到两年的时间里，苏宁小店和迪亚天天店面数量已接近6000家，根据《2019年中国便利店发展报告》，中国市场过万家的便利店仅有三家，苏宁小店排名第四，此次对OK便利店的收购不仅刷新了苏宁便利店的数量，同时补强了其在广州和华南地区的布局。
在接连拿下万达百货、家乐福中国、OK便利店之后，苏宁还会继续它的并购之路吗？在给字母榜（ID：wujicaijing）的采访回复中，苏宁表示，“苏宁始终围绕零售主业、围绕消费者的需求进行有价值的投资及并购。未来有合适的主体，苏宁会继续投资，也会根据信息披露监管要求，及时对外披露。”
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锦上添花的同时，大规模的并购是否会加重苏宁的业绩负担？
由于受互联网冲击，苏宁接手前的万达百货和家乐福中国，都身陷低迷。
回到苏宁的自建体系，很多业务目前也处于孵化期和成长期，比如苏宁小店，仍然处于投资期。
“虽然外部质疑说苏宁给小店贴了多少钱，但这就是给苏宁打广告，苏宁就是要给小店投资，不是投10亿、20亿，未来就算要投100亿、200亿，也要把小店干下去。”在最近一次的公开活动中，张近东坚定表态。
了解苏宁零售发展历程的人都应该能体会到，张近东的“喊话”既是针对苏宁小店，也是对苏宁零售战略的“力挺”——对小店不计成本地投入正是苏宁坚守零售的一个缩影。在零售业摸爬滚打20多年的张近东比谁都清楚，“零售就是一场马拉松，成功有时候就是熬出来的”。
1997年苏宁开始布局仓储物流的时候，赶上了其从批发走向零售转型的艰难节点，有人嘲笑其“不务正业”，此后20多年的时间里，苏宁在物流体系上累计“烧掉”200多亿，构建了坚固的物流防线；进入互联网时代，苏宁易购艰难起步，挫折不断，2012年最危急的时候，苏宁市值从1500亿元跌落到400多亿元，那一年，苏宁进行了47亿元的定向增发，张近东个人质押股票出资35亿元。如今，与历史上那些“生死存亡”的危急时刻相比，苏宁的“本钱”更足，翅膀也更硬：苏宁易购2019年上半年营业收入1346.18亿元，同比增长21.63%，净利润21.39亿元；其中二季度的净利润就达到20.03亿元，显著提升。
张近东曾说，“只要坚持零售的核心，苏宁绝对不会被人打倒的。”但他最近接受采访时也指出，“现在整个零售行业还处于混沌期，最核心的问题是，其实没有人真正掌握通向未来的钥匙。”未来零售究竟是什么样子，没有人能给出一个明确的回答，而这，是苏宁的困惑，也是苏宁的机会。
厘清困惑、把握机会的关键就在于，清醒的认知和坚定的站位。
与阿里相比，苏宁的流量难以企及，与腾讯相比，苏宁也比不过其数据资源。但是，“苏宁也有阿里和腾讯所没有的，就是零售多种业态的供应链能力和基础设施。”张近东说，不同于阿里的逻辑——占据线上的流量和客户，线下的运营、供应由企业自给自足；苏宁的逻辑是——提供供应链、物流、IT、金融等基础服务，但客户、运营交给企业去执行和维护。
因此，也就能理解苏宁为什么一定要覆盖“全业态，全渠道、全品类”。苏宁未来的竞争力既来自于它的固有优势——物流和供应链，更来自于它所走过的“弯路”——在现有的零售商中，苏宁是少有的从传统零售商跨入新零售跑道，而且依然没有掉队的一家：它经历过线下到线上的业务“左右手互博”，也经历过新旧零售理念的大冲撞，还有费尽心力抢夺流量而收效甚微的尴尬——这些传统零售转型的“坑”，苏宁都掉进去过，并且爬出来了；不仅爬出来了，还在过程中磨练了更多的技能，最终成为一个“有血有肉”，而非空中楼阁般的转型样本，就像孙为民说的，“从传统零售到未来零售的路，苏宁跑通了，是有社会意义的。”
当然，也有人说什么都想干的苏宁俨然一个帝国——事实上，这个评论本身就带有传统理念的烙印；在去中心化、互联互通的互联网时代语境下，如今的苏宁更像是一个“联合舰队”，集结了面向各个客群、各个场景、各个渠道的零售分队。这些分队可以独立作战，也相互连通，有机配合——这种连通不仅存在于苏宁的自有体系之中，也延伸至外部，内嵌到整个零售业态里面。
孙为民描绘了一幅这样的场景，“比如说，你到阿里的平台买东西，可能买的是苏宁的东西，也可能不是，但卖家的供货有可能是苏宁做的，也有可能不是，但最后物流配送是苏宁做的……”孙为民说，“未来的零售是一个相互交叉的新生态，所以苏宁现在就开始把业务和资源不断地进行碎片化。”
简而言之，未来的苏宁，一定不是要成为“赢者通吃”，做唯一对接客户服务的巨无霸式大前台；却会无处不在，做零售业态中穿针引线的“大中台”。当年成立苏宁易购，对于苏宁来说，就不是做一个简单的业务“搬迁”——从线下到线上，而是自身零售生态的重构；而今构建“全业态，全渠道，全场景，全品类”的苏宁，也不是单纯地要做大零售规模，而是要重构整个零售生态。
从现在的迹象看，苏宁的生态里已有零售“群落”进入了快速繁殖阶段。
比如赋能县镇零售商的零售云项目，因为复制速度之快而被媒体称为“下沉市场教课书式的闪电战”，两年时间，零售云门店发展到近4000家，按照苏宁的计划，两年后这个数字将会超过12000，并且逐步引入体育店、母婴店、家具店、酒水店等多种业态。
这对苏宁来说意味着什么？未来学家凯文·凯利在《必然》一书中提到，“只要给予足够的时间，那些去中心化的、相互连接起来的事物将会变得比我们预想的更为聪明。”放到零售战场，那些曾经被忽略的下沉市场中的多达数百万、上千万的零售小商户，就像微不足道的“蚁兵”，不足为惧，但如果能够相互交织在智慧零售的大生态中，就是抵御竞争对手的最有力的一道“护城河”。
这种竞争优势，也将为苏宁迎来第三个十年的跨越式成长。从1999年开始，苏宁毅然从批发闯入了零售的战役，十年硬仗不好打，但苏宁笑到了最后；而自2009年开启的另一场互联网零售转型战，更加惨烈，苏宁不仅成为幸存者，而且完成了自我进化，现在的苏宁，将要把这种久经沙场的征战经验和转型智慧凝练为一朵朵“云”——数据云、物流云、零售云，并以此由点成线，以线结网，编织出更大的可能。
“要把苏宁这几年转型的成果在市场上兑现，确实还要几年的时间。”张近东很坚定地认为，“但结果会很惊人，未来十年，机会天平一定是倾向苏宁的。”
（来源：字母榜 梁小文）
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