随着８月１８日的悄然来到，电商鏖战也彻底全面引爆。

　　与以往不同，今年８１８电商平台与合作品牌联合发力颇为明显。以苏宁为例，仅在快消领域，易果、联合利华、相宜本草等品牌大佬便纷纷到访苏宁，为８１８及之后的合作勾画蓝图，制定行动节奏。在苏宁办公楼的５Ｄ地区和一楼项目间，宝洁、欧莱雅、伊利、金龙鱼等近百家品牌高管早已悄然入驻，与苏宁工作人员一起联合办公。品牌商与苏宁快消积极互动，搭建快速反应团队，为发烧购物节护航。

　　回顾苏宁３０年成长史，不难发现，苏宁８１８的背后是苏宁“全场景、全品类、全客群”智慧零售生态的支持。２０１９年初，苏宁成立五大商品集团，一路斩荆披棘，不断完善苏宁智慧零售版图。

　　补齐大快消，苏宁“全场景、全品类、全客群”正式驾到

　　６月２３日，苏宁放出重磅消息：拟收购家乐福中国８０％的股份。

　　７月２日，在苏宁半年度会议上，张近东开宗名义，表示收购家乐福中国是苏宁的全产品运营战略在快消品类上实现重大突破，其成功补足了最大的发展短板，将真正实现全场景、全品类、全客群运营。

　　对于一些８０、９０后来说，家乐福不仅是一个大型超市。从家乐福的卖场模式来看，你会愕然发现，以人群喜好划分的货架区域是最早的“智慧零售”，琳琅满目的快消品类选择是最早的“全品类战略”，而一站式购物的新鲜感，宽广的自助式购物空间，甚至包括可供老少夏季纳凉的大马力空调，它是国人对“消费体验”这个抽象词最早的原始记忆。

　　与同样具备类似基因的苏宁强强联合，似乎成了家乐福顺理成章的选择。不同的是，一个曾经以３Ｃ家电卖场为主，一个则是快消类卖场模式的开创者。过去，家乐福用５０年时间，将纯线下快消体验打磨到了极致；而苏宁则是业内最早一批提出了“沃尔玛＋亚马逊”虚实结合理念，并将该理念发展至云商、线上线下融合、并最终形成全场景、全品类、全客群的智慧零售体系。

　　如今家乐福与苏宁相互赋能，可能已经为双方打开了难以估量的空间。这也是为什么张近东将收购家乐福中国一役，称为苏宁智慧零售的“关键一步”。

　　根据权威机构尼尔森快消报告，目前国内快消品行业依靠线下线上的融合模式发力，使得Ｂ２Ｃ快消的线上市场增速远高于Ｃ２Ｃ和单纯的线下模式。在电商十多年对线下流量的摄取中，家乐福所代表的一批线下快消流量被凝滞，而苏宁则无疑会将其激活。

　　２０１８年初，苏宁整合苏宁线上超市、苏鲜生精品超市、苏宁红孩子、苏宁小店，实现集约资源协调发展的大快消事业群，着力拓展快消场景与快消品类。今年年初，更是将大快消事业群升级为快消集团，展开精细化运营。

　　目前，苏宁拥有６０００家苏宁小店，以及苏宁红孩子、苏宁极物、苏鲜生等垂直品类线下网点。在改造家乐福数字化场景建设的基础上，苏宁能够最大限度的调动各网点的物流配送能力，与家乐福一线稀缺网点资源的商超模块形成无缝对接，共享３０００万家乐福中国真实会员。

（图：苏宁小店）

　　而在相互融合的基础上，苏宁依托万达、家乐福等实现“大店更大”，在苏宁小店、苏鲜生等小型店铺上实现“小店更近”，在空间维度和品类维度上满足不同层次的消费需求，真正实现一点多面的全场景全品类模式。

　　智慧零售“同心多圆”

　　事实上，收购家乐福中国，甚至算不上苏宁的“大手笔”。２０１９年初，苏宁易购宣布收购万达百货旗下３７家百货门店。而在２０１８年２月，苏宁、腾讯、融创等合计出资３４０亿元入股万达商业，苏宁出资达到９５亿。去年４月，苏宁易购宣布收购迪亚天天，借此获得了后者３００家门店与２００万会员。

　　从２０１６年至今，苏宁易购合计对外投资项目３０个，总投资额突破万亿，其中不乏阿里巴巴、家乐福中国等特大投资项目。在充实线下零售流量与场景的基础上，从苏宁的布局脉络观之，苏宁非常注重被投企业的模式、赛道和生态圈。

　　比如，万达是住宅商业综合体模式的开创者，其自建人商合一生态的“万达模式”：即通过商业链接提升居住价值以及通过人口聚集提升商业价值，构建一体化的综合地产生态圈。这种模式在地产圈无人不知且无人不效仿。又比如，阿里巴巴更是电商模式的拓荒者，其发展过程中打通渠道、物流、产品、商户、支付和金融构建电商生态，是所有综合类、垂直类电商的“爸爸”。而家乐福作为线下商超鼻祖，其供应商与渠道资源以及精细化运营的经验更是无须赘述。

（图：苏宁控股集团董事长张近东在苏宁新春团拜会发表讲话）

　　今年年初，在新春团拜讲话中，张近东再度用“同心多圆”为苏宁新的发展阶段开宗名义。他表示，集团对物流、金融等产业的布局，不是苏宁多元化产业的延伸，而是苏宁专业化发展的深化。产业在聚焦互联网零售、同心多圆发展的战略框架下，从产业主动发展的角度来协同智慧零售的进化，既是智慧零售生态下的重要拼图，更是行业发展的特色力量。

　　君子和而不同。当每个业态最先进的理念集中在张近东所提出的以苏宁智慧零售为圆心的“同心多圆”体系中，苏宁便可在最大化共享调动每个产业的流量的基础上，实现商业、物流、金融、科技、地产、文创、体育、投资能力专业协同以及资源整合共享，并通过智慧零售实现综合流量变现。在此意义上，家乐福中国不仅是被赋能方，亦是赋能方，更是智慧零售“同心多圆”的重要一环。

　　战略格局成型

　　半年度工作会议上，张近东提出了三大要求，为苏宁在智慧零售上的布局承前启后，包括进一步强化零售要素、零售运营的数字化变革；不断深化零售场景、用户服务的智能化应用；全面开放，追求智慧零售价值的最大化。

　　从过往一系列运作来看，苏宁以零售为核心的多产业融合思路，已经在其不断的布局与治理结构安排上逐步成型。

　　在内部架构上，今年年初，苏宁在原先的四大事业群基础上，进一步将治理架构延展更新至五大产品集团，包括家电集团、消费电子集团、快消集团、时尚百货集团、国际集团，在对业态、品类与渠道进行多层次拆解糅合的过程中，实现集团层面的精细化运营目标。五大集团的构建也意味着苏宁智慧零售已经开始从初期布局走向了提质增效的阶段。

　　２０１９年３月底，苏宁控股集团董事长张近东与李宁（中国）体育用品有限公司董事长李宁来了一次“双宁”会面，将苏宁与李宁的战略合作进一步夯实。６月２８日，继与花王、达能达成战略合作之后，苏宁国际宣布与日本最大电商平台乐天达成战略合作，国际集团品类拓展正向着更好、更广的层面拓展。

　　而资源维度上，苏宁达成了无比丰富的跨界资源共享联盟，联合恒大、万达、中石化、交行、北汽、华晨等行业巨头，实现共享数据、用户、技术、物流和金融，全方位的战略合作，在完善品类的基础上，实现技术与服务层面的纵深拓展，真正将苏宁体系锤炼成四通八达，同心多圆的价值共同体。

　　２０２０年是苏宁成立三十年的日子。苏宁也好似要在这个时点与过去划出一个分水岭。如今，再用“３Ｃ老大”来描述苏宁的棋局毫无疑问是片面的，即便是以“新零售一极”来概括苏宁想做的事，依然感到有些意犹未尽。

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