大卖场的落魄，有城市化发展和消费需求变化的外因，但更多的则是过去粗放式经营的弊病所致。而Mini店以成本可控、更为灵活的特点遍布了城市的各个角落，与传统大卖场以及部分超市的萎靡不振形成了鲜明对比。
不过，Mini店并非能够单纯理解为“门店面积的压缩”，甚至在商品结构、选址、选品，再到零售业的中后台，品控等方面都跟大型超市模式有着天壤之别。
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“小店跟大卖场、便利店一样，属于单独的业态，如果想要跑通挺难的，靠其盈利更难。”一位深耕零售业多年的从业者告诉《灵兽》。
其实，永辉也好，盒马也罢，在大卖场完成收割后，转向社区小店，美名其曰以大卖场为核心，Mini店作为密集布点社区为补充，但从效果来看，Mini店更像是大店的缩小版，如果完全将大店的逻辑运用到小店中，恐怕会举步维艰。
首先，从社区商圈的定位看，Mini店圈定的是社区消费者，人员流动量较小，这就需要培养、维护常客资源。同时，衡量门店是否能够立店的重要基础，正是这门店一公里范围内的情况。
而社区型门店，通常以家庭需求为主，所有的商品构成也必然为了满足家庭的日常消费需求，从商品结构中，Mini店将会更突出生鲜，生鲜是社区居民中最高频需求的品类，生鲜的运营能力则是决定品牌生存的根本。
在Mini店内，永辉和盒马都在采取大量的散装生鲜，标品的占比并不多，原因是如果店内仅卖标品，那结果势必是亏损的，正如北京永辉Mini店隔壁的“标品”超市。
其次，是选品逻辑。针对Mini门店如何做选品，是考验零售企业对Mini店理解的深度，选品在Mini店里体现的就是家庭需求结构定位。如何构建一个功能相对齐全，品类宽度、深浅足够的门店，要拥有对消费者有足够深的洞察，也要经过长时间的探索和试错。
合肥联家超市总经理卢健告诉《灵兽》，大店更注重前台，而Mini店则重后台，且大店与小店的规模和管理上存在巨大的差异化。
更深层的理解是，Mini店的前台并没有太大的差异，经营的品类、陈列方式、用户体验、价格都差不多，而中后台才是Mini店取胜的关键，这其中就隐藏在门店背后的规模、团队、管理、资源、供应链等全方位的考验。
Mini店以更加精准的定位，更小半径的辐射范围，针对性更强的商品结构，成为符合零售发展趋势的新风口业态，但摆在其面前的难题也不少，从目前来看，那些做好大店的零售企业，并没有掌握Mini店的特殊差异化，并且将其运用到经营层面。
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Mini社区生鲜战场上，厮杀正盛，但在目前的市场阶段下，小型连锁业态也面临零售业的共同难题，即盈利挑战。
摆在Mini店面前的盈利困境，首先来自于房租成本，但好在社区小型店虽然与超市、大卖场等业态相比在选址上相对容易，但是在抢占市场初期仍要面临高昂的扩张成本。
据悉，王府井首航在立店时，通过核心商圈居民户数的调研和来店频率的关系来计算能到达社区店的客流水平，减去竞业客流，一家店的客流水平基本上可以预估。
当拥有客流、客单数据，基本上门店的销售额可以预估。再根据以往的运营水平，扣除运营费用，基本可以判断盈亏平衡点和这个店能否盈利。
除此之外，前文说到生鲜品类对Mini店的重要性，而社区生鲜面临着客单价低、损耗高的现状，数据显示，社区连锁品牌的客单价仅为23元，毛利率19.6%，损耗为8%，可以称之为“薄利”。
所以Mini店想要实现盈利，前期在供应链方面需要大量的投入。背后没有“靠山”的生鲜社区店背后的采购、物流等方面的支撑成本都很高，尤其是门店数量很少时，很难覆盖后端的供应链、物流成本，这也是永辉、盒马在完成主要城市的布局后，才迈出了Mini店这一步。
大卖场的“落魄”是新零售进化的结果，而小业态模式，逐步让商超企业形成精细化经营的运营体系，不断挖掘消费者的更多刚需。
除了自身的困境，Mini店也面临来自社区生鲜领域玩家的夹击。
7月，生鲜传奇完成数亿元B+轮融资；社区生鲜电商平台呆萝卜完成6.34亿元A轮融资；再往前，谊品生鲜获得20亿元B轮融资。
仅上半年生鲜社区业态的竞争就尤为激烈，规模化与本土化、大店和Mini店互补结合的新零售业态，正在逐渐替代过去的单一零售业态。
但好在社区生意看似前景广阔，但机遇与挑战并存。永辉和盒马Mini店通过前期搭建的供应链资源和扩张完成的大店，与其形成密集社区业态，以来让消费者更加便捷而快速地购买商品，收割消费者在更多细分消费场景的需求。
在未来，中国生鲜零售市场的发展，将是多业态共存的局面，因为每个业态都能获得特定消费群的青睐，以及拥有某个层面的优势与经营效率。
只是，在追求更多满足消费者细分诉求业态的同时，对零售玩家本身也是更高的考验。
来源: 微信公众号：灵兽 十里
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