而日本零售企业，尤其是7-Eleven的做法完全不同，我们自主研发商品，再根据商品的特性研究该如何在货架陈列，这些完全都是自主的行为，而不是被动的。所以相较盒马，还是我们更了解、也更懂零售行业，我想如果大家能够合作的话，效果会更好。
CE：中国互联网发展得很快，很多人说便利店最大的对手是到家的外卖服务，你是否有感觉受到来自饿了么、美团的竞争？7-Eleven未来会考虑进一步线上化吗？
内田慎治：会受到一些影响，但如果这些外卖平台不降低配送费用，自身也很难有更大的发展。7-Eleven将来肯定是会加强线上的，我们会在这方面补足，至于是自主投资还是跟第三方合作，这个还没有确定，但是将来肯定是会去做的。
核心竞争力：超高的单店日销量
CE：目前在中国市场，已经出现了区域性竞争的情况，这两年又出了很多本土品牌，像便利蜂、苏宁小店，他们往往打着新物种的旗号，这对于7-Eleven来说有没有压力？你又是怎么看待不久前在华东市场的价格战的？
摄影：曾靖
内田慎治：其实价格战是最不应该采取的策略，因为降低价格就是降低自己的毛利、收益，其实我们要做的还是要提高商品的品质。
而对于现在新兴的品牌，比如像你说的便利蜂、苏宁小店，他们一直在强调技术，投资也挺多，但我们反过来也想知道，它们到底盈利了吗？我想一家企业的最终目标还是盈利，如果一直都没办法盈利的话，在某一个时点，这个企业肯定会消失。
CE：说到盈利，7-Eleven是如何做到这么高的单店日销额度的？
内田慎治：我认为这还是离不开我们的核心竞争力，7-Eleven的核心竞争力主要有二：特许加盟模式与商品研发能力。
首先是加盟模式。
目前在中国，7-Eleven的加盟模式主要有两种：一种是委托经营，就是房源、门店什么的都是由总部租赁的，然后委托给加盟方经营而已。另一种就是什么都由加盟主自己去租赁。之前中国本土品牌有关于直营和加盟两种方式的讨论，但在我看来，加盟肯定是最适合便利店的经营方式，当然我们也有直营店，目的是为了培养员工。
但如果是加盟的话，只有是自己的店，店家才会更重视店铺的盈利。那么怎么对门店的经营管理进行把控？这其实和做企业是一样的，最重要的还是人、财、物。
所以在加盟开店的同时，我们首先考虑的是这个人是否有足够的财力、是否认同7-Eleven的经营理念，实际上大家都是利益驱动，只要我们的日销额度高，店家就会好好去做。当然我们对商家也有一定的考核，会去判断他的营销增长情况等，如果符合我们的绩效要求，就准许他继续开第二家、第三家店铺。
第二，7-Eleven的另一核心竞争力是一直在说的商品创新能力，像一风堂、中本蒙古拉面，都是我们自主跟厂商一起开发的商品。虽然货架的摆放以及订货的渠道也很重要，但在我看来，上述两点才是7-Eleven的核心，也是7-Eleven能够实现高销售额能力的保障。
CE：说到加盟模式，中国的加盟模式与日本有什么不同吗？7-Eleven又如何通过加盟来控制店铺的运营？
内田慎治：一直以来，便利店的加盟分成的方式主要有三种：一是按照销售额来进行分成，二是刚才所说的按照毛利进行的分成，第三则是按照利润来进行分成。
如果按照销售额来进行分成的话，实际上是有利于总部而不利于加盟主，为什么这么说？因为如果要追求销售额，总部就会为门店推荐一些高销售额、但不符合消费者需求的商品；如果是利润分成，那么加盟主有可能在成本上面控制得过低，这又不利于总部的品牌管理，所以最好的分成方式就是毛利分成。
而不管是在日本还是中国，7-Eleven的加盟模式采用的也是毛利分成的方式，但分成的比例不一样，有根据中国的实际情况进行调整。因为中国的租金、人力、成本都比较高，所以要考虑为加盟主减轻负担。
CE：在你看来，7-Eleven在产品研发上和别的企业有什么不同？又是如何选择供应厂商的？
内田慎治：首先我们的自有品牌开发理念跟一般的企业可能不太一样，大多数企业都是追求低价格，品质和一般的商品差不多。但是我们追求的是高品质、价格更趋向合理。其实对于零售企业，最难模仿的还是品质。
刚才我们也提到了，在7-Eleven的销售占比中，鲜食产品超过了50%，但这一类商品的报废率比较高，所以也要结合运营。就拿最基础的商品陈列来看，我们的货架一般有六到七层，我们会根据一个产品的开发理由、商品的优势去判断是否将这个商品放到最醒目的位置，或者多层去陈列。
而在供应端对于工厂的选择上，我们尽可能选择只跟7-Eleven合作的工厂，就是说跟7-Eleven合作了就不能和其他品牌便利店合作，有了排他性，我们才能对工厂提供一些技术性的支援。
CE：7-Eleven是如何去选品的？这其实也涉及到本土化的问题。
内田慎治：7-Eleven的总部会给每家门店推荐3000个左右的商品，每个店铺会根据他的商圈以及实际的销售情况、终端销售数据来判断他们要选择什么样的一些商品。同时我们还有专门的店铺经营指导员，选品其实是一个非常繁琐的工作，住宅商圈的店铺跟办公商圈的店铺肯定是不一样的，住宅商圈日化、生活的商品肯定更多，我们也有自己的信息分析系统。
而且因为中国市场比较大，不同区域有不同的饮食习惯，这和日本很不同，但我相信不管区域如何变化，人们追求好的商品、对新产品尝鲜的心理是一样的。
7-Eleven的中国“速度”
CE：在中国市场有很多7-Eleven的效仿者，你怎么看待大家效仿的成绩？在你看来，7-Eleven有什么是大家没法学到的？
内田慎治：其实不光在中国大家在模仿7-Eleven，就算是在日本，全家、罗森也都在模仿。但在日本，全家、罗森在店铺数量、日销额上也是不及我们的，所以模仿最多只能学到一个表面。
在我看来，7-Eleven至少有两点是其他企业无法学习的，第一是与大企业合作的能力，在世界范围内，我们可以和可口可乐这样的大公司去合作开发商品，在中国市场，我们也可以和康师傅、统一合作。第二是我们对于商品质量的追求。
我发现还有一点，中国市场的很多便利店品牌，很多是从厂商那收取各种各样的费用，比如说进店费、商家费等，很多便利店品牌本身的利润就不高，反而还想去分进货品牌的一杯羹。也因为此，中国很多本土便利店品牌为了提升收益，只能通过扩大店铺数量，这样才能从厂家收取更多的费用，我认为这也是中国很多本土品牌都在强调店铺数的原因。
我们在中国最常被问到的问题是：你们的店铺数量是多少，但很少有人问到我们的日销额是多少。因为我们是要保证加盟主的收益的，这也是我们注重日销的原因。
很多人都批评7-Eleven在北京、天津的开店速度慢，但实际上7-Eleven在开到100家门店的时候就实现了盈利，中国的很多本土品牌，开100家门店就实现盈利是不可能的。
CE：其实不仅仅是7-Eleven，罗森、全家等日资品牌似乎在中国的发展都较为缓慢。
内田慎治：我只说7-Eleven，实际上之前我们开店速度慢是因为我们的成本太高了，以前可能更多采用的是日资企业的设备，所以成本高。今后我们可能还是要更多地采用中国制造的设备，跟本土企业进行合作，这样的话，我们的成本就能降低下来。我们有如此高的单店日销，如果我们的成本能再降低下来的话，相信今后的开店速度会越来越快。
CE：在开店扩张的过程中，7-Eleven是如何应对大城市的不断上涨的房租和人力成本的？
内田慎治：想要提升销售只能是开源节流，当没有办法节流的时候，只能开源了。
CE：说到开源，又回到店面扩张的问题，目前7-Eleven有明确的开店计划吗？
内田慎治：这个目前不方便透露，但我们会在确保服务品质不降低的情况下，去提升开店的速度。目前我们的计划还是扩大进驻的地区，7-Eleven已经进驻了11个地区，有1800多家门店。
CE：你怎么看待中国近十年来零售市场的变化？
内田慎治：中国市场的发展速度非常惊人，特别是电子商务，但是之所以中国的电商发展得这么迅速，也是因为实体太弱了。我想中国接下来一定要加强自己的实体零售发展，只要我们的实体零售做得更好，就会像美国这样，美国现在的国内消费比例是70%，中国刚超过50%。
（来源：《中国企业家》记者：谢芸子）
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