从上海来深圳相亲的周女士打算在她退休之后，在深圳找个后老伴以便舒服地度过冬天，所谓舒服在她看来，就是感觉不到冬天的来去。不过，她在深圳的几次充满阻力的相亲经历，还不及她在一家沃尔玛社区店的购物经历来得愉快。
她已经记不起几位相亲对象的模样，仍记得那家店里依云矿泉水不可思议的便宜，而且按照货架上的提示，自己扫完二维码，就直接拿走了两瓶水。周女士还看中了一只西瓜，在扫码之后，她觉得太沉了，便放弃了支付。当她来到相亲对象家中，手机上收到了关于水果的优惠券，并且发现通过网购，可以1个小时之内从超市送货上门。
这次购物经历让周女士感到新奇，同时她又觉得在情理之中，购物的“阻力”越来越小了，既免去了排队，又不用拧着西瓜出门。对消费者而言，购物体验的改善常常只是在细节处的方便，让她感觉更顺当了而已。
零售既是与每个人都相关的事情，也是社会变化的缩影，消费者身在其中，并不太容易去关注到零售业的变化。从零售行业来说，中国的零售市场却又是这几年全球变化最为激烈的市场。
不久前，全球零售业排名第三的Tesco退出了中国市场，排名第二的家乐福将家乐福中国出售给了苏宁易购。同时，著名美国会员制超市Costco计划今年登陆中国，将在上海开设首家门店。连续六年位列《财富》世界500 强第一的沃尔玛在中国市场将何去何从，颇为值得关注。
沃顿商学院营销学教授大卫·贝尔通过研究发现：“实体门店与我们的距离总是影响着我们的选择，当我们能够使用移动设备获取最近门店的信息时，我们就不愿意去更远的地方购买物品了……事实证明，门店不可消失，位置依然决定一切。”
同时，在贝尔看来，一个人在他在现实世界中的地理位置，决定了他对于某件商品是选择线上购买还是线下购买。不但如此，在某地热销的品牌还会潜移默化地俘获搬到该地居住、习惯购买其他品牌的异乡人，当然，这需要时间。
经济学家很喜欢谈论“阻力”，即寻求服务和购物都需要耗费精力，其中存在着“抵抗”。如今，绝大多数学者和评论者都发现，互联网并不能像他们以前所认为的使世界真的扁平化，也并不能消除所有“阻力”，实际上，无论是线下还是线上，都需要通过创新来消除阻力。
正如贝尔所言，“这两个世界是紧密连接的，我们在任何一个世界中的行为都是相互加强的”。今年，亚马逊创始人贝索斯在给股东的公开信中也表示，“亚马逊在全球零售业中仍是一个小角色。我们在零售市场中所占的百分比很低，而且在我们经营的每个国家里都有大得多的零售商。这在很大程度上是因为将近90%的零售交易依然还在线下，是在实体商店中进行的”。
把顾客都当成个体来看待
与以往任何一个时代相比，零售商能更加清晰、准确地捕捉顾客需求，以及顾客需求的变化和趋势。
2018年2月1日，“沃尔玛百货公司 (Wal-Mart Stores, Inc.)”变更为“沃尔玛公司(Walmart Inc.)”。沃尔玛总裁兼首席执行官董明伦（Doug McMillon）解释道：“我们觉得我们的名字最好能够与顾客随时随地用他们喜欢的购物方式来沃尔玛购物的理念保持一致……随着时间的推移，大家不会去区分这是实体门店还是电子商务，越来越多消费者只会想到或看到一个沃尔玛。”董明伦多年前首倡的全渠道零售概念，也开始为更多的零售商所接受。
与此对应的是，如今，沃尔玛中国通过全渠道零售模式，与顾客有了全渠道触点，包括通过实体门店的快速收银工具扫玛购、O2O业务、微信公众号社交平台、小程序平台等，拉通顾客的线上线下需求信息。与以往任何一个时代相比，零售商能更加清晰、准确地捕捉顾客需求，以及顾客需求的变化和趋势。
“我们做的是通过消费者留下来的消费数据，分析出他更喜欢什么，以及他想要什么，然后我们去满足他的这个需求”，马逍说，这离不开人工智能的驱动。2018年7月担任顾客体验及大数据营销总监的马逍入职沃尔玛中国已有一年，这是一个全新的岗位。
零售数据化、场景全面、渠道融合后，原来集中在零售店面或者某一个电商网页上的需求，可以变成全方位的零售环境。同样的商品，在不同门店因为顾客需求不同，备货的情况能够进行相应的定制、调整，货架陈列方式也可以根据顾客需求做调整，做到传说中的“千人千店”。
比如在一些门店，大部分消费者的购物行为，跟品牌、品类或者是一些具体商品没有什么特别大的关联，消费者只会选择第三层、第四层货架的东西。根据数据分析得知，这个门店的消费者相当一部分是老人，不便弯腰或下蹲去捡货，于是，这家沃尔玛门店不再往下面两层货架摆放老年人常购买的商品。
在一些靠近商业区的门店，沃尔玛会在入口处摆放熟食以及饮料、冷冻食品，让白领们能够五分钟内实现一单购买，甚至比网购更快拿到东西。有的沃尔玛门店发现，购买烤鸡的顾客，也愿意再买一瓶可乐，按照零售商陈列的思路来说，它们应该是在两个完全不同的区域，然而为了节省用户的时间，可乐和奥尔良烤鸡被放在了一起。同理，奶粉、纸尿裤、玩具，如今也常常陈列在一起。
不仅如此，基于对消费者需求更清晰的了解，可以为消费者提供更为有效的促销信息，并融合消费者线下、线上两个购物场景。
比如消费者去店里面逛一圈，打开沃尔玛小程序的找找货功能寻找某商品，可能因为商品过于热销、卖断货了，结果没有买到该商品，第二天一早打开手机微信时，可能会收到一个来自沃尔玛到家小程序的推送，提醒这个商品到货了，还发来优惠券。通过数据洞察消费者的消费需求，还可以引发更多社交性互动。比如，当后台看到一些购物车里，多数只有宝宝用品，沃尔玛也会通过活动提醒妈妈们，其实她们也应有关爱自己的需求。这极大地促进了面膜等护肤品的销售。
由于人在居住位置上存在着一定的稳定性，不同门店的消费者的购买习惯也相对固定，不会产生某种“突变”，通过对消费者的了解并回应消费者需求的变化也是一个基于数据留存而渐进的过程。消费者来的次数多了，有可能与一些社区店主处成朋友，同样，消费者留存的购买数据多了，后台同样也会知道他的喜好。
门店和数据部门的互动是即时的，“不会有人说，我来全权决策，或者我必须要等待总部的决定，或者说我必须要听门店的决定，是我们共同工作的一个结果，都是商量着来的，门店的店总和店员，他们更了解身边这些常来的消费者，我们也能够从后台的数据中发现，常来的消费者更想要什么样的服务”，马逍表示。她所谈到面对变化的决策方式也是整个沃尔玛文化的一部分。
“在沃尔玛内部排在第一位的KPI（关键绩效指标）是：能不能在线上和线下两个平台和渠道都吸引到消费者积极、频繁地到沃尔玛购物”，沃尔玛中国电子商务及市场高级副总裁陈志宇如是说。
沃尔玛中国CEO陈文渊则表示：“回头来看那些线上线下融合全渠道发展得成功的企业，不是那些拥有最多资金的，也不是那些有最大流量的，而是有最好的人才，把最好的技术应用到位的企业。”
为了拥抱变化，不久前，沃尔玛中国总部重新进行了装修，对于员工来说，这也是来自办公环境的暗示。实际上，从收银员到总部员工，全员都在进行数字化转型和联动。对于沃尔玛这类大象型企业来说，它转变的速度可谓迅速，陈志宇曾透露，从最初的想法，到实现顾客通过云仓项目在线购买商品，只用了3个多月。
尽管如此，沃尔玛中国的数字化转型，也不算一次变革，无论对于沃尔玛百货的创始人山姆·沃尔顿，还是沃尔玛中国公司来说，一直都是在基于消费者需求变化而变化着的。
最先规模化，而不是最先发明出来
将验证过的科技，最先规模化，而不是最先发明出来，这是沃尔玛的对待科技的态度。
在山姆·沃尔顿创业的20世纪60年代，沃尔玛就购买了第一台计算机用于日常业务，还建立了存货管理系统并最早使用计算机跟踪存货。1973年沃尔玛建立了电子收款系统（POS），1974年全面实现SKU单品级库存控制。1979年，沃尔玛总部还建成了第一个数据处理和通信中心，实现了计算机网络化和24小时连续通信。
沃尔玛在1983年花费2400万美金发射了私人商用卫星，与大众对山姆·沃尔顿“省钱”的印象大相径庭。此后，沃尔玛有了第一个全球性的零售大数据网络，网络会通过卫星来收集全球几千家门店的数据，并且通过网络将数据分享给采购和供应商。今天，山姆·沃尔顿创造的大数据网络如今已经成为了电商平台的标配。
沃尔玛最早使用了商品条码和电子扫描器实现存货自动控制，20世纪80年代沃尔玛最早使用了品类管理软件，最早利用电子数据交换系统（EDI）与供应商建立了自动订货系统，在1990成为EDI技术的全美国最大用户，此后，它又通过Retail系统与供应商共享预测方法。1988年，沃尔玛开始使用无线扫描枪，并最早采用电子防盗系统EAS，商品失窃率因此降低了50%。1996年，沃尔玛开办了Wal-Mart.com电子商务网。2000年以后，沃尔玛更是在数据的采集和利用上面全面引入新的技术。近几年，沃尔玛在全球电商领域进行了一系列并购。
某种意义上来说，这也反应了沃尔玛这家公司对科技的态度。
陈志宇表示：“尽管在探索很多新的技术，但沃尔玛并非追求第一个发明某种技术，现在技术传播的速度远超过去，很难形成壁垒。所以，付出极大的成本去做一个纯技术的领先者，对于零售业态来说，投资回报率不好。怎么样快速地测试哪些技术更适合零售业态，最快速的规模化是一个更好的战略，沃尔玛的目标是通过一系列的方法去接触市场上有哪些新的技术，思考这些新技术可以用什么样的新方法解决现有的客户问题，短期测试之后，再决定是否规模化。这个是我们现在的战略。”
今年1月，沃尔玛中国正式启动OMEGA 8，一个与中国初创企业共同快速成长的创新平台。依托OMEGA 8，沃尔玛中国将与更多创新创业型企业合作，探索前沿科技在零售行业的应用，为解决零售痛点提供技术解决方案，从而更好地服务顾客。
OMEGA 8是沃尔玛中国的一个特别团队，与一些科技孵化器在合作，由孵化器筛选和推荐一些新的科技来解决沃尔玛实际遇到的客户和业务的问题，先测试，后推广。陈志宇说：“将验证过的科技，最先规模化，而不是最先发明出来，这是沃尔玛的对待科技的态度。”
沃尔玛中国首席公司事务官石家齐对本刊打过一个比方，消费者选择某一家航空公司，而不是另一家航空公司，一定有他自己的理由，“摇控器灵敏不灵敏，电影库里片目是什么，娱乐系统好用不好用，等等，这些都是花时间去设计过的，食品的陈列，什么时候送餐，多久来问要不要饮料等等，大家不会花时间去想，但它往往决定了某个经济舱、豪华经济舱，甚至公务舱的产品跟另外一家的产品的区别”。
这个区别基于航空公司对消费者的理解，是公司内部的一种“隐性知识”，反过来说，任何一样技术和服务上的创新，作为“显性知识”在航空业态中，都可以迅速复制，弥平差异，如果不跟进的话，这家航空公司一定会被市场淘汰。
客户端的变化驱动产业链在变化
传统的渠道商必须向数字服务商的角色去转变。尽管提供销售场所和提供需求的整合数据这两种功能均被弱化，但仍是一个用户界面，因为客户不可能直接去工厂。
在陈志宇看来，今天的零售业之所以成为热点，从外部看，与资本和互联网企业对它的关注相关，“尽管零售的核心并没有太大的变化，短期内资本和技术对于线下运营的改造造成了这个热点”。
纯线上的业务增长遭遇瓶颈，增长率下降，估值压力变大。新的增长无非来自渠道的下沉、线上转线下以及出海。从零售业内部看，过去企业重心在供应链，门店是地产模式，并没有很有效地利用门店资产。当数字变成了新的生产资料，或者说新的资产的情况下，门店资产能够通过运营得到充分的利用。场和人，即客户角度的数字化，过去在这个行业应用十分有限。这对原本线下的企业也是一个转型的机会节点。
沃尔玛的大盘仍是线下的零售，要在一个大的组织业态里面建立一个创新的业务，然后用这个创新的业务去影响整个组织的行为模式，最终带动商业模式改革，这是沃尔玛中国眼下的着力处。
在很多零售企业里，线上和线下的渠道存在竞争关系，以至于很难利用线下的品牌效应和获客来源。沃尔玛很早就统一了KPI，所以门店也能从线上的销售中得到相应的激励，门店对获客的执行，也就非常坚决。
为了满足随时有货和一小时内送到这样的客户需求，需要货品离消费者很近，这对供应链是很大的挑战。传统零售业态的供应链和网商大仓送货的供应链都无法满足这种需求。比如说，水果很容易坏，每次转货都会出现损耗，卖得不好的，也无法退回到大仓。传统零售的供应链送货，每次起送量至少送一箱，卖不掉就坏了，送货的频次可能是几天一次，而按现在消费者的的需求，则一天要往门店送几次。这对销售预测和供应链都是很大的挑战。
“C端的需求在推动B端的变化，B端的变化又在推动供应链的变化。所以我们现在感觉到是整个产业链都在变化”，陈志宇说，“也需要供应商去了解到消费者其实发生了巨大的变化。”
信息传递的成本以及速度变化改变了传统的供需是由渠道商驱动的模式。
共2页 [1] [2] 下一页
关注公号：redshcom 关注更多: 沃尔玛
