案例分析：优衣库
优衣库采取的策略核心是降低SKU，只做基本款。把多样化的需求变得简单，变可选为必须。基本款可以让公司将主要精力集中在面料开发、降低成本上，维持产品强势的性价比；缩减SKU可以降低库存风险，性价比高的产品可以提高售罄率。没有快速多样的需求变化，减少了难度，也有助于更好的管理全供应链。
优衣库除了集中款式，另外一个核心是直营门店。直营可以更有效的管控门店与渠道的效率，放弃多样化需求，集中精力管控柔性的供应链和弹性灵活的供应管理体系，从供应商端到渠道到终端的全供应链管理。
优衣库模式容易学习，但基本款的功能属性大于精神属性，提到优衣库，消费者就知道性价比高。那么优衣库的品牌价值是什么？
我个人的理解，品牌的作用只有一个，降低选择与使用过程中的时间成本。这么降低？品牌等于质量，但此质量不等于良品率、一致通过率。这种质量是从原料到生产管理到配送体系到最终营销端，形成的可持续、可复制、高密度、高纬度的一套工艺参数，能保证产品经过10年、20年，其质感、质量、及使用效果，还能精准的传达给客户。通过这样的持续传达，使品牌扎根于用户心中。
实现这样的传达，需要每个环节的数据组合，比如，以化纤棉为原材料哪种配比可能是最优的，可以适应各种环境，实现吸汗、轻薄、透气等功能；什么样的生产工序的时间配比、效率配比、质量配比才是最优的，如车多长时间多长距离，会让不同布料的松散度、紧密度达到比较好的质感等。这些都需要不断的试验与验证，才能得出良好的参数。这些如果都能够用数字化实现，就能得出有效方法论，获得最新配比。这是过去十年看到大公司走到今天，缓解供需矛盾得到的结论。
相比过去十年，新的基础设施和技术，为行业带来了新的发展机会。
首先，社会化全供应链管理透明度和弹性提升。工厂的管理能力持续提升，将工厂的柔性制造、弹性管理大幅度提升，交付周期大幅缩短，如申洲国际最快的出货时间是15天，对手需要30天。这就得益于全供应链管理，端到端的供应链管理效率提升。这是过去20年不能实现的。未来5G、物联网、工业4.0等技术及变革，会极大的提升供应链的透明度与弹性；
高效的物流体系和电商的成熟，为渠道端的效率提升提供了巨大空间。2013年后，安踏、李宁一直在减少仓库，建立工厂直发仓，加强从工厂到零售终端及客户的配送效率。
端到端数字化打通的建设，为产业链透明度和高效管理提供了工具和可能性。服装产业链从前到后的效率提升，是一种纵向的效率提升；而横向的管理效率提升，在中国企业的各个环节都比较少。而国外大公司，都会横向提升企业HR、财务、IT、销售等管理的效率。这是接下来，中国企业可以深入挖掘改革的一个方向。
过去服装行业是增量红利，单纯卖袜子、鞋子都能成为区域性首富，但是现在效率红利大于增量红利，尤其是传统行业，资金都陷入了增量陷阱。
其次，需求的洞见和发掘是很多非功能性服装转型的必然之路。服装行业已经完成了从无到有的阶段，现在处于从有到好的阶段。同时这个行业是最早开放全球化竞争的，不管是国外品牌进入国内，还是中国企业走出去，都是最早的。随着电商体系的触达加深，三四线城市购买全球大牌也非常容易。从好到有，什么是“好”？服装行业怎么洞察并挖掘出自己的“好”，这是另一个可以深入思考的问题。
当然，功能属性比较强的，如运动鞋品类，它主要靠研发的积累，因此，很多公司有面料、工艺、技术等方面的壁垒。所以，全球运动产业的CR2或者CR5非常高，一直在提升，很难被颠覆。另外，多样化全方位的数字化渠道，为洞见客户的精神属性提供了精准工具，也为这些品牌公司实现更加精细化管理的提升了可能性。
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中国运动服装行业，谁有机会做大？
服装行业中的运动服装，功能性明显，鞋子比服装的功能性更强，需要研发积累，所以巨头的积累非常深厚。2010年后，Adidas、Nike两家市占率持续提升。中国运动服装CR5约有75%，CR2约有40%，而且越来越集中。运动服装行业产品的休闲化、时尚化趋势明显，市场空间持续扩大。
运动服装行业的产业链非常完善，自建与ODM并存，产业格局清晰，产业链集中度持续提升，全产业链的全球化趋势明确。比如申洲国际，向全球供给端渗透的速度持续提升，在Adidas、Nike、彪马、优衣库四家里的占比平均都在15%以上，且不断提升。
体育全球化带来运动服装行业的营销方式全球化+本土化共存，从有到好全层级产品升级，线上线下全渠道快速发展。
中国的运动服装代表是李宁和安踏。
李宁从1990年创立到2000年，这十年增长迅猛，主要靠全国渗透红利，以及李宁的个人品牌效应；2000年-2008年，下沉阶段，主要逻辑是渠道扩张加三四五线的渗透率；2011年-2015年，全国服装行业渗透率红利阶段性告一段落，Nike、Adidas等外国品牌的强品牌力加上互联网电商从一二线到三四线全层级竞争，压制全行业暴利，公司粗放经营结束。
从2008年开始，李宁、安踏、特步、361°这些公司的库存开始增长，效率非常差。2013年，李宁进行效率改革，清理老库存，升级产品，整理供应商体系，提升渠道效率，尝试供应链的柔性提升等，但是由于触及太多人利益而失败。2015年后，李宁重回公司，深化改革，用18亿回购全渠道库存销毁，甩掉包袱重塑产品力和渠道力，提升效率。置之死地而后生，股价、业绩才出现巨大转折。
产品力重塑主要体现在以下几方面：降低原来高占比的非核心商品，重新聚焦，设计师采用运动时尚化，而不是全运动，用“中国李宁”四个字定位“新国潮”，准确的抓到了新一代90后的爱国热情。通过不同渠道全方位覆盖，新品大增的同时，新品精确度提升；以前李宁每做一个改变，会在央视打广告进行电视营销，但是中国李宁是直接从纽约时装周开始造势，通过Instagram、微博、小红书等互联网手段营销，李宁个人开通微博与消费者及粉丝互动。所以，与对手安踏相比，李宁在过去两年最大的变化是，善于运用新的营销方式、新的渠道方式，更精准的挖掘需求。中国过去十年最大的成就是移动互联网基建的完善，李宁利用好这点，就找到了持续挖掘精准需求的方法论。
效率提升主要采取策略是：
减少第三方渠道，增加自营，以及电商自营。这提升了全渠道的透明度与数字化程度，提升了预测的准确度，提升了供应链的弹性，以及全产业链线上线下跟供应商之间的整合。供给从原来90天缩短到现在的50天左右；
原料库存增加，中间品库存减少，打通全产业链数字化，运用各种工具提升营销的精准度。李宁的库存不随着revenue的增加而增加，但安踏的revenue增加20%库存就增加20%。
同时，李宁过去全部是ODM，今年开始自营工厂，云南一个九条产线的自营工厂今年上线，相对提升自营供应链的比例，打造整个供应链，来满足更好的供应链柔性和弹性。
所以，这次改革的深化带来了存货周转率、应收账款、流动资产周转率的提升，精准营销降低了广告成本，广告开支占比营收与安踏接近，产品力的提升，产品单价、毛利率都随之提升。
安踏在2013年就开始从服装行业危机中振作，重视研发投入，每年5%左右的研发费用率，是同行的三倍以上，建成了国内最大的实验室跟材料中心的检测中心，制造端自营加ODM模式非常成熟，全工厂数字化建设较早完成并持续提升；李宁过去几年都是在营销上发力，没有自己的工厂，今年才开始建工厂，研发主要依赖供应商。因此其研发费用、产品力都低于安踏，ASP与毛利率也低。而安踏依靠强产品力，可以收购FILA，重新定位FILA的品牌力，进一步提升产品力，FILA一件T恤可以卖到400-1000，李宁与之相比，ASP相差3-5倍。
虽然安踏供应链端做得很好，但是相比李宁，安踏对需求的洞察没有李宁强，在渠道和品牌的打造上，也弱于李宁。尤其是李宁有个人品牌形象这个天然优势，这是安踏无法企及的。李宁在电商渠道、数字化营销方面具有先发优势，但是随着天猫开放数字化营销平台给所有品牌，李宁的这种先发优势能持续多久？这需要持续关注。
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总结
中国服装业已经从从无到有的阶段到现在从有到好的阶段，过去行业的核心矛盾就是快速多样变化的需求跟品质化缓慢调整的供应管理之间的矛盾，优衣库与Zara是用了两种方法缓解这一核心矛盾，造就了辉煌。但现在，尤其是中国，高效的互联网的基建跟社会化物流的基建以及中国服装制造行业的持续进化，给品牌厂商的可能性提供了非常坚实的基础，多样化的工具对需求供给之间行业核心矛盾的缓解提供了持续优化的可能。
精准的精神需求发现跟洞察以及方法论可能是品牌公司持续发展的一个基础。全供应链效率的提升，是很多制造公司如申洲国际等的持续壁垒来源。另外，企业横向管理效率提升的潜力也值得挖掘。这几个点，是中国服装行业未来可以持续观察的。
品牌之所以是品牌，除了其质量可以保证，同时也是一个由质感、产品一致性、加工准确性、材料稳定性与创新的结合等数据组成的综合参数系统，需要利用现有的各类工具形成这个参数，并发挥这个参数的力量，参与的因素越多，中间的波动性与不确定性就越高，而验证之后得出的结论，其准确度、一致性也会更高，这也是工业4.0的精髓。
（来源：格隆汇 韩旭东 数据支持：勾股大数据）
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