3、老牌商超盈利模式与中国市场的脱节
家乐福、沃尔玛、麦德龙等海外老牌商超，大卖场甚至被称为“夕阳业态”，也不再是购物中心的标配。
今年3月，麦德龙也预通过招标形式出售其在中国的业务，交易估值在15亿美元至20亿美元之间。
麦德龙当年也是“优等生”。1996年，中国市场还依靠传统送货批发，麦德龙"现购自运"（现金交易，自选自运）的营销理念，标新立异进驻中国。
但麦德龙以B2B业务为主，主打高端付费会员制，只对单位、企业法人或者小零售商等工商领域的经营者和群体消费层，注定了其客户的局限性。
随着中国电商业的飞速成长，麦德龙的“现购自运”优势反成其绊脚石。从2014年开始，麦德龙的业绩开始下滑。原因是未能跟上中国本土市场的发展进程。
麦德龙意识到仅靠B2B模式难以带来好的业绩营收，便开始尝试C端业态，包括开便利店、试水中小型卖场、尝试O2O，与阿里合作等，但终没能扭转市场格局。
如今，老牌商超普遍与消费者需求脱节，家乐福也是如此。
6月23日，家乐福中国以48亿元出售80%股权给苏宁易购，两年后可能100%收购。作为最早以大卖场模式进入中国的外资零售企业，家乐福曾被冠以零售界“黄埔军校”之名，早就建立了自己的销售网络和供应链。
但随着互联网尤其是移动互联网的兴起，消费者的需求发生了变化，主力消费群体也出现了变化。
首先，这些老牌商超在中国步入电商太晚，服务方式与新生代消费习惯脱节。2010年底，沃尔玛开设山姆会员网上商店，时间上不算晚，但规模太小，仅服务于个别城市，直到2016年和京东合作才算开启真正意义上的线上购物。家乐福、大润发2015年才上线网上商城。但此时，天猫、京东等平台的超市类购物服务已经非常成熟，这对于刚推出线上服务的老牌商超来说，不仅要付出高昂的建设成本，消费者引流也是大难题，以至他们的线上商城运营都不理想。
其次，沃尔玛线下店仍主打庞大的商品数量，对于亲自去门店选购的顾客反而是冗杂。尤其是基于“进场费”等各种门槛，商品多而不精无法避免，结果只能是滞销和资源浪费。
而目前线下零售的优秀范本是什么样的呢？
商超盈利的获得渠道可以分为两种——从上游制造商供应商获得和从下游顾客获得。
于是，我们将其主盈利渠道分为上游模式与下游模式。
前文提到的沃尔玛、家乐福等均以上游模式为主，主要通过向制造商或供应商收取进场费盈利。
而奥乐齐则主打是下游模式，靠买卖差价盈利，薄利多销。进一步来讲，没有销量就没有利润。要想多销，商品就要做到最优。对此，奥乐齐的法则是：同类商品中选最好的品牌，用市场最低的价格出售。
然而物美价廉本身难以两全。要想保证利润，只能提高效率、降低成本。例如奥乐齐将商品品类控制在1300种，门店经营面积控制在1000平米。
由此可看出，奥乐齐优秀的供应链、自主品牌、销售渠道、最终商品的物美价廉，都是下游模式成就的。
反观上游模式，商家盈利首先来自向制造商或供应商收取“进场费”。表面上“进场费”由供应商承担，其实供应商早就把这些费用折算到商品进价中，包含在售价里，最终还是由消费者买单。
这种模式下，商家的角色是大地主。进驻的商品种类、数量越多，收的“租金”越多。所以商品数量多多益善，对于质量没有严格把控的必要，商品出了问题由供应商买单。这与下游模式的“提高效率、降低成本”有本质区别。
上游模式让商家坐享其成，欲罢不能。而高昂的线下店铺运营成本最终都分摊给供应商，导致零售价格越来越高的恶性循环，最终消费者只能选择廉价的线上购物。
目前中国本土也有成功的下游模式。
永辉超市的生鲜就颇受好评。生鲜的特性决定了商家必须采用下游模式来盈利。一是商家必须向上游供应商买断，毕竟蔬菜水果卖不出去也不能退给农民；二是进货量必须严格把控，生鲜易腐，滞销和差品的损失只能商家自己承担。而且永辉生鲜的价格与农贸市场齐平甚至更低，做到了保质保价。
如今奥乐齐也要进入中国，别说沃尔玛，本土商超也应感到压力。因此商家摒弃上游模式，减少入驻，打造自主品牌，优质低价的下游模式才是可持续发展的正道。
失去了零售业优等生头衔的沃尔玛，还能在中国市场交出高分答卷吗？
（来源：鲲鹏商业评论 粮食大丰收 曹宇）
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