04
超市状元遭受第一波打击
在家乐福沃尔玛开始喜滋滋数钱的时候，背后躲着紧盯着看的两个人，一个是永辉超市的张轩松，一个是大润发的黄明端。
起于草根的张轩松囿于实力单薄，在外资零售巨头四处攻城略地、火爆各大商圈的1999年，将永辉超市的经营方向调整到生鲜市场，以避其锋芒。
这时的永辉超市，以“生鲜食品超市”这种全新零售业态，打开了新的成长空间，在家乐福、沃尔玛等大鳄处于巅峰的2009年，张轩松把永辉超市的门店数量扩张到107家，营业总额超过100亿元。
100亿元的销售额看起来份额不大，但足以让永辉超市堵死家乐福等大鳄的转型通道。这个后面会提到。
虽然和张轩松同时起步，但和张的“井水不犯河水”的差异化竞争策略不同，大润发的黄明端则是直接硬刚家乐福、沃尔玛等巨头。
创业早期，黄明端等大润发高层没有零售业经验，完全是山寨巨头们的商业模式。最初山寨万客隆的仓储经营模式，在大陆开到第三家店时，黄明端发现家乐福远比万客隆火爆，于是马上指挥大润发从仓储模式切换到大卖场模式。
家乐福被列为大润发的标杆后，倒霉日子就开始了，因为黄明端发现它的供应链存在致命短板。
沃尔玛的利润来源主要是买断商品，零售后赚取差价，家乐福则不同，赚取零售差价仅是其利润管道之一，对供应商的花式压榨才是利润大头。根据媒体公开报道，家乐福收费名目之繁多，让供应商深感恐惧和心惊肉跳，包括咨询服务、配货、条码、新品上柜等近20种费用。
多如牛毛的收费导致供应商倒贴家乐福。北京一生产厂家从2001年5月到2002年6月，供给家乐福的商品出库价值25万元，实际到账9万元，倒贴16万元。更夸张的是，一家供应商为家乐福北京一家门店供货20万元，扣掉各种费用后，仅得到300余元人民币，基本颗粒无收。
这种极尽盘剥导致供应商苦不堪言，也白送给大润发赶超的机会。
大润发也对供应商收取进场费等，但和家乐福等巨头不同的是，黄明端把供应商看作合作伙伴，而不是肆意压榨的对象。
大润发与供应商的合作模式通常是，与其订立共同成长计划书式的购销合同，双方紧密合作（包括从消费者需求调研、产品的设计、原材料采购、质量管理、生产控制、物流配送、分销促销等方面进行联动），共同制造低价的疯狂商品吸引流量，但又确保一定毛利率，保证双方都有钱赚。
和供应商良好的合作关系成为大润发的一张王炸，再辅以高效的门店执行力，家乐福在中国市场的状元地位终于在2009年崩塌，开店数量被菜鸟大润发超过。到2016年，大润发的平均单店业绩为2.64亿元，是家乐福的1.67倍。
被大润发甩在身后仅仅一年时间，家乐福西安小寨店关门，这是家乐福第一次关闭在中国的门店，意味着这个曾经的超市状元在遭受第一波攻击后，开始走上溃败道路。
05
沃尔玛高管的家庭作业
家乐福从2009年开始在中国关店，沃尔玛则晚了3年，但关店的动作凶猛，到2017年仅6年时间就关闭了68家中国门店。
实际上，从2012年开始，无论大卖场还是百货商场等零售业态，外资零售大鳄们出现了一波关店潮。这和国内阿里、京东等电商崛起的时间线高度耦合。
电商崛起的推动力则是4G。
2013年是4G元年，中国的互联网重心开始从PC切换到手机，网络购物从末流变为主流，线下大卖场则从主角退居配角。在电商的冲击下，家乐福、沃尔玛包括大润发开始了网络转型，试图将线下卖场搬到线上。
这方面姿态最真诚的是沃尔玛。
2015年4月，刚刚上任的沃尔玛CEO董明伦（Doung McMillon）给高管们布置了一项家庭作业，认真阅读亚马逊创始人杰夫.贝佐斯的传记《一网打尽》，期望他们从中一窥电商真谛，帮助沃尔玛拥抱电商。
富于戏剧性的是，二十多年前贝佐斯创立亚马逊时，也认真阅读了沃尔玛创始人山姆.沃尔顿自传《促销的本质》，也期望从中学到零售的秘诀。
沃尔顿那句“零售就是找准定位，然后做到极致”显然让贝佐斯受用不小，亚马逊的定位无论如何变化，都和“最”也就是“极致”紧密相连：地球上最大的书店；最大的综合网络零售商；最以客户为中心的企业。
在美国国内，沃尔玛向亚马逊学习是认真的，它先后收购了综合电商平台Jet.com、鞋类电商网站ShoeBuy、户外用品品牌Moosejaw、男装成衣电商Bonobos、家具电商Hayneedle、时尚女装品牌ModCloth等垂直电商。
沃尔玛在本土转型电商的成绩还算不错，但在中国，成绩却鲜有亮点。
在中国，沃尔玛走的也是用收购打通电商通道。早在2012年8月，沃尔玛就将持有的综合网上超市“一号店”的股权从17.7%增加至51.3%，成为其控股股东。但此时电商的格局已经逐渐由阿里、京东主导，沃尔玛显然押错了宝。
家乐福的反应则慢沃尔玛两拍，直到2015年才上线网上商城。
但无论反应快还是慢，外资零售巨头们转型电商均以不同程度失败告终，其中，家乐福、沃尔玛等期望从电商的短板生鲜上突破，但不幸的是，永辉超市已成气候，2013年以每年60—70家的速度开店，2016年门店数量达487家，没有给家乐福们留下市场空隙。
而且，让巨头们后背发凉的是，生鲜损耗高历来是超市经营者心头之痛，而永辉超市把它做到业内最低，仅略超2%，仅此一点就宣告家乐福们，生鲜这条路走不通。
接连转型受挫后，变卖身家，撤出中国市场，成为好又多、万客隆、家乐福等外资零售巨头的最后选择。
06
沃尔顿的极致定律
分析外资零售巨头们从躺着赚钱到落荒败逃，普遍的看法是认为它们要么反应迟钝，要么水土不服，所以才跌了跟斗。这不是答案的全部。
外资零售巨头们本质上是败于供应链效率低下。我们都知道，效率高可以获得更低的价格，更快的货物上架速度，这对主要售卖生鲜和日用百货的商超来说，就是竞争的高点。
大润发、永辉等中国对手之所以能后来居上，秘诀就在于供应链效率更高。其中，永辉的生鲜供应链效率高到其售卖的生鲜比集贸市场还便宜，但照样能赚钱。
网络购物兴起后，家乐福、沃尔玛等传统大卖场引以为傲的品类超级丰富被电商轻松超越，供应链效率又无法战胜电商，甚至被中国本土的大润发、永辉甩在身后，溃败就在所难免。
现在，国内零售业已经进入线上线下融合的新零售业态，大润发、永辉等传统零售业竞争的优胜者，开始拥抱互联网公司，大润发站队阿里，永辉引入京东。
但无论零售的业态如何变化，始终没有背离沃尔顿的极致定律：“零售就是找准定位，然后做到极致”，极致也就是效率管理，包括极致的品类丰富，极致的供应链效率，极致的价格优势，极致的用户体验等，以此打造竞争力。从传统卖场到电商再到新零售，业态进化无论多么丰富多彩，背后的推动力始终如一：做到极致。
为追求效率上的极致，外资零售巨头也在积极谋求转型。家乐福在改造升级门店的同时，大力提升数字化实力，融入“自助收银”、“人脸识别付款”、“小程序扫码购”、“电子标价签”等全新技术，打通多维消费场景。
沃尔玛利用多年积累的供应链资源，押注“惠选社区店”这种零售新业态。“惠选社区店”的卖场面积介于便利店和标准超市之间。沃尔玛计划5年开1000家“惠选社区店”，现在看来这一计划并未完全落地。
总之，对于以万亿计的中国零售市场，具备战略眼光的外资零售巨头并不会轻易放弃。
来源：公众号：魔铁的世界 文/蒋培宇
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