“麦德龙的优势在于，它有足够多的B端用户且黏性相对较高，再加上会员制的政策，让麦德龙在线下也能更清楚客户的购买习惯以及商品数据。”王晓锋表示，除此之外，麦德龙的生鲜供应链优势也尤为明显。
“虽然对B端黏性较高，但随着企业政策的调整以及部分公司福利的减少，麦德龙显然有些疲软。”庄帅指出，麦德龙在中国媒体关系维护很少、推广也很少、政府关系维系也很薄弱。这些都直接导致了麦德龙在华业务的不顺遂。
“因为定位，错失中国机会。”管理学专家毕波对《商学院》表示，对公不对私，与大众消费市场隔离。麦德龙是针对专业顾客的现购自运(指专业顾客在仓储式商场内自选商品，以现金支付并取走商品)超市，相比传统送货批发商，有即时获取商品和营业时间更长的优势。它定位于“有限”的客户，只对单位、企业法人或者小零售商等工商领域的经营者和群体消费层。
麦德龙中国主打高端付费会员制，在C端客户中难以推广，这导致其主要客群为B端客户(即中小企业)，而B端生意很难为其带来爆发式的营收增长。此外，麦德龙还采取了较为保守的市场扩张策略，门店数量十分有限，这令它在中国市场难以打开知名度。
显然，受到会员制的限制，麦德龙已经开始调整其销售策略。
据麦德龙中国相关负责人介绍称，麦德龙的业务模式能同时服务于B2B和B2C。未来，麦德龙中国将积极地探索在O2O全渠道零售、食品配送服务、福利礼品三大领域业务的快速增长。
该负责人称，一是O2O全渠道零售，主要为C端客户提供服务。二是FSD食品配送服务，主要为餐厅、酒店及中小型连锁饭店，食堂等提供专业服务。三是福利礼品业务，为专业客户提供一站式的福礼解决方案。这三大业务互补性非常好，在麦德龙的同一个商场里就可以同时协同好这三块业务的发展。
零售行业专家、新零售内参创始人云阳子表示，以麦德龙一直以来的撤资战略来看，在合适的时候为中国区寻找一个好的买家更为重要。
水土不服
麦德龙中国频繁“被出售”背后，是麦德龙并不理想的生存现况。
据2019年公布的麦德龙2018年年度财报来看，2018整个财年，麦德龙集团营业收入高达365.3亿欧元，而中国市场的金额仅占到7.3%。
事实上，这家世界零售百强第三位的欧洲老牌零售批发超市，自2010年开始营收就开始走下坡路。2008年麦德龙营收实现历史最好的655.29亿欧元，之后缓慢下降到2015年的592.16亿欧元，但在2016年其营收一度下降63%，至218.70亿欧元。
这也正是麦德龙不断希望通过重组改善业绩的主要原因。据彭博社报道，麦德龙甚至愿意出售其中国业务高达80%的股权给中国合作伙伴，而能否成功交易的关键，在于多家潜在买家的价格是否让其满意。除了96家门店，出售的标的还包括麦德龙在北京上海等地拥有的多个不动产。
“目前中国的大卖场正在处于激烈的转型期，最后无非有三个结果。”云阳子解释称，第一是自我转型，其次是把自己卖掉，最后是寻求合作。
云阳子强调，尽管麦德龙方面一直在强调不会出售中国区业务，而且为了成为更好的食品供应商，还要加大在中国的发展力度。但当一批批同期进入中国的外资零售商纷纷撤出或寻求卖身时，麦德龙也茫然失措，想要寻求新的发展契机，进军便利店业务，并在上海开出“合麦家”便利店，可却总是不得善终;想要实现对中国市场的本土化，借助阿里突围线上，可线上业务也并没能给它带来多少增长空间，麦德龙中国也一度陷入进退两难的境地。
为扩张在华业务，2014年，麦德龙对中国市场作出了一个全新的判断，认为中国零售行业的发展将更加注重小型业态，于是开始试水便利店“合麦家”。麦德龙专为中国市场打造的一个便利店品牌，被列为重点发展同样选择从上海开始，还迅速开启了特许加盟模式。
但是合麦家门店只开了4家，到2017年，因为门店销售始终有限，而房屋租金持续上涨，最终仅有的4家门店全部关门。而从提出便利店计划到全部关门，不足3年时间。
“目前零售业已经进入了新零售发展时代，传统实体零售业者必须在电商、实体业态升级方面作转型。大店成本高且选址难，而中小型紧凑门店则选址灵活化，更有利于零售业者的发展。”庄帅指出。
“麦德龙是全面被收购还是寻求合作目前还尚未可下定论。”庄帅指出，目前传统商超各自“拥抱”互联网巨头，目前已组成强有力的三大组合:沃尔玛和京东、大润发和阿里巴巴、苏宁和家乐福中国。未来的格局还将可能继续发生变化。
如今，麦德龙进入中国超过20年时间，但面对实体经济环境颓势和外资公司在华愈加的的“水土不服”，究竟是退出中国还是加快转型都是一项不小的挑战。
来源: 商学院-董枳君
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