每周一和周五，送到ZARA门店的商品中，一半是售罄商品的补货，一半是新品。
7-11出品的牛肉炒饭，昨天卖5盒，今天卖10盒，明天却不一定要补货10盒。
西贝莜面村的一款食材，比如羊肉，必须能做5~10个菜式。
你知道这些企业做法背后的原因吗？
在近日，由淘宝大学和阿里云主办的“阿里云新零售飞天会”第一期CEO西溪论道中，阿里巴巴集团新零售研究中心负责人游五洋通过生动的案例，为大家详解新零售下，企业如何建立柔性快反供应链。
互联网对企业价值链的影响，是逆向发生的。
15年前，互联网变革没有进入企业上游端，企业只是利用互联网做广告和营销以影响C端消费者。
10年前，电子商务普及，互联网进入企业的销售环节。
这两年，传统企业开始使用互联网思维或技术手段，开发和管理订货会、批发、经销商系统，供应链环节趋向互联网化。
随后，互联网进入企业生产制造环节。例如，许多服装企业开始智能制造化，其核心就是互联网技术改造生产制造，使生产环节变得可视化、数据化。
这是我们观察并总结的互联网对产业链的影响进程，也是一个正确的大趋势。由此，我们对未来有了布局方向——全链路的互联网化是企业必然的走向。
我们从中得出相关的判断是什么？阿里巴巴有一种说法，认为消费互联网的红利与流量已趋向饱和，而产业互联网的红利才刚开始。
其实，消费互联网和产业互联网是紧密结合的，没有消费互联网就没有产业互联网，后者是被前者倒逼出来的。
假设消费端并没互联网化，直接进行产业互联网，会出现什么样的结果？
就像20年前，发改委推行技改项目，纯粹的技术改造固然能够提高效率，但是，提高生产端效率后，产品卖给谁？所以，现在的根本问题不是效率，而是产销协同。
一、零售业是如何赚钱的
零售的本质，是关于分工与协作、信任与交易、产品与服务以及如何更好地服务顾客。
企业想赚钱，它的商品必须能够持续销售，持续增长。持续销售有两种方式：第一种是采用外延式，即密集铺店，多做广告。这需要企业付出成本。
第二种是采用内涵式。如何在货架有限、不开新店、流量停滞的情况下，单店仍然每年增长20%？答案不是对货架进行调整，而是要想方设法提高货架的动销率、曝光品质、单品管理、假设验证——这些正是精益零售的概念。这种效率的提高没有天花板，7-11就是一个好例子。
另外，畅销品不允许出现缺货情况，畅销品缺货等于浪费流量，浪费流量等于流失稀缺资源。
企业不要关注高毛利率，而是要追求高毛利额与高周转。某些服装企业坚持不打折，结果，毛利率虽然稳定，但非常低，导致库存堆积如山。企业只有更快推出新品才可能解决问题。
总结下来，零售企业赚钱的三个关键：高动销、不缺货、高周转，企业一定要在这三个杠杆点发力。
二、快速反应 ≠ 快速补货
如今，由于渠道分散、信息爆炸，消费者变得见多识广、追求高性价比，企业要想赚钱，就必须建立柔性快反商品供应链体系。
以饮料行业为例，企业推出一款新饮品，上市18个月，销量已经开始下降。这就要求，零售企业在产品生产周期内快速出货、补货；快速洞察消费者需求并快速满足；快速研发推出新品。
不少企业误以为快反等于快速补货。实际上，快反的本质是快速补顾客的需求——包括补畅销品和上新品两个方面。
比如ZARA，每周一和周五送到ZARA门店的商品，一半是售罄商品的补货，一半是新品。通过快速上新，建立顾客对新品的心理期待，从而增加到店频次；通过快速补货，持续吸引新顾客。
传统企业成功应用快反供应链体系的优秀案例，非7-11莫属。7-11采用的是S2B（Supply chain platform To business）模式。
由平台赋能B端，再以B端服务C端，7-11并不直接服务C端，其位于日本的1.9万家门店，99%是加盟店，直营店只有数百家。
从战术角度总结7-11的成功，最关键的是它做到了极致单品管理——对爆（款）旺（款）平滞（款）、生命周期、畅销商品背后原因进行分析。
比如，7-11出品的牛肉炒饭，昨天卖5盒，今天卖10盒，明天不一定要补货10盒。因为，有可能只是今天某公司开会，所以中午订饭较多的缘故。
并且，7-11总部不会自动补货，而是由店长进行补货，系统会根据过去7天记录、同期对比判断，为店长提供补货建议。
单品管理背后的逻辑有两点。第一，货架不能浪费，因为它是最稀缺的资源。货架就像花洒上的小孔，一旦被堵，水自然会放得少，毛利额（就好比是蓄水池的水）势必降低。
第二，精益物流体系。7-11创始人有一句名言：7-11不会在工厂3公里以外开店。商品做到量少、高频、高周转，物流成本也就较低。所以，7-11能够做到一年40多次的9天存货周转，同时缺货率非常低。
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