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百安居还规定了“保底销售”。比如一个品牌，百安居规定它必须完成5000万元的保底销售额，如果按扣点30%来计算，百安居会得到1500万的扣点。假如只完成了3000万，那么供应商必须掏钱补齐另外2000万的30%扣点。而如果销售额超过5000万，多出的那部分也必须按比例扣点，作为对卖场的“奖励”。
如此危险的商业模式，为什么供应商们还坚持和百安居合作？
原来，如果不签订这份协议，百安居就会把他们清出卖场，所有货款也会被冻结，供应商将血本无归。而且，在百安居开店的区域，供应商已经没有另外的销售渠道。
一些供应商无奈地表示：“依托百安居，我们被卡住了脖子，离开百安居，我们以往的销售渠道又被堵死，我们就这样陷入了进退维谷的境地。”
当这些供应商无法退出百安居，又会出现什么情况呢？
为了保住利润，供应商要么在生产上压低成本，降低产品质量；要么提高价格，将成本负担转嫁给消费者。这就是为什么百安居的高价产品屡次被曝出质量不合格的原因。
越来越多的顾客表示，百安居的建材，价格贵的、质量差的占多数，尤其那些捆绑式指定推荐的产品，几乎都是名不见经传的小公司。
更夸张在后面，百安居强制要求顾客必须购买85%的材料和电器，装潢中心才为顾客提供设计和装修服务。签好合同后，百安居给顾客办理一张消费卡，让顾客存入一定量的材料费。让人吃惊的是，每次顾客买材料时刷卡埋单，全是由百安居的人操作，连密码都不需要顾客键入。
同时，人们心目中与世界级划等号的装修水平，却来自本地“游击队”、“马路工人”，装潢中心的队长打着百安居的旗号，去劳务市场找来零散工人，基本无法为工程质量负责，装修投诉不胜枚举。
对外口碑恶化，对内的管理也完全失控。
我们完全可以想象，一个不顾长远发展一心宰客的企业文化，一定会传染到企业的每一个角落。各地店里的索贿行为疯狂滋生，装潢中心的工作人员凭借有向客户推荐产品的权力，伸手向供应商索取私人好处，不给好处的，很可能会遭到封杀。可见，供应商的利益没有任何保障，百安居今天的规定，明天就变，每个人说话都算，也都不算。
一位业内人士给出了解答：在以百安居为代表的洋超市内，高端、中低端品牌被一视同仁、统一码放。品牌附加值较高、性能卓越、最新推出的当季新品，与低端产品被码放在同一个货架上，使得高端品牌被稀释和拖累，这在无形之中阉割了中国家居建材行业的优势产品。所以，一线知名品牌排斥进超市。
虽然有世界500的身份为其加码，但从我们本土市场角度出发，百安居难以长期保持优势：
而建材超市需自购自销，一旦产品积压销不出去，超市就马上会面临资金周转难题，时间一长自然崩盘。虽然百安居采取了供应商进场联营的方式，但它的高额扣点却让供应商难以为继。
国内大型家居卖场，属于“精品店中店”经营模式，卖场集展示、服务、交易、体验为一体，利于品牌效应的显现与叠加，而且基本是厂家自主经营，直接与消费者发生交易，其提供的售前、售中和售后服务，更为直接彻底。百安居无法比肩。
最终，百安居引以为傲的盈利模式，变成了“服务质量投诉不断+产品质量低劣×巨大投资和管理失控×大供应商反抗退出和小供应商偷工减料”。
从2008年开始，在全球金融危机的冲击下，百安居难以承受重压，在中国大规模关店，这一年，它在中国亏损6300万英镑。之后，百安居连年亏损，勉强维持。2014年12月底，物美集团以14亿元人民币收购百安居中国70%的股权。
这样一个巨人，困在自己挖的陷阱里，无法再爬出来。
对百安居这样的跨国企业来说，所谓的的老板的注意力，其实就是总部的考核。总部的考核在哪里，分子公司的结果就在哪里。
过度挤压供应商、消费者利益会带来怎样的恶果，百安居中国真的会不知道么？这个故事一开始有一段话，百安居中国的业绩，是翠丰集团年报里最浓墨重彩的一笔。翠丰集团用了大量的行为，来彰显他们在中国市场的好业绩。在熬过了最初的成长期、市场一片向好、总部激励做大利润数据的背景下，不管谁来掌舵百安居中国，都难跳出利润的陷阱。
在一个公司里，老板的注意力，才是真正能调动组织资源的核心因素。只有当老板的注意力，聚焦在真正值得关注的事情上时，企业才能永葆健康。
来源：《商界》杂志 文/ 白 勇、邓一喜 讲述/ 张 斌 共2页 上一页 [1] [2] 关注公号：redshcom 关注更多: 百安居 |
