核心提示：市场由增量扩张转为存量博弈，在势头很猛的生鲜到家新秀面前，永辉必然压力倍增。到家是永辉不得不向前推进的业务，这既是实体店基因永辉向线上转型的必经之路，或许也是永辉在新零售路上的另一个方向。
于永辉超市股份有限公司（以下简称：“永辉”）而言，永辉云创科技有限公司（简称“永辉云创”）是一个剥离掉却又放不下的“孩子”。
从近期动作就可看出。4月中旬将深耕永辉供应链多年的负责人张豪从永辉云超调入永辉云创，在供应链上加码云创，向外界释放出云创要加强供应链的信号。5月中旬，永辉又发布公告称拟增资云创10亿元，用于门店扩张、夯实供应链、提升永辉生活（S2C）等。
这一操作让外界有些看不懂。
毕竟在半年前，永辉一纸公文，将“剥离云创”的消息公示于众。业界“兄弟分家”的言论炒得沸沸扬扬，永辉新零售的唱衰之声此起彼伏。
新零售是一项耗资巨大的游戏。
作为永辉在新零售赛道上布局的先行者，永辉云创陷入亏损困境，成为永辉财务报表上的拖累。
永辉2018年年报就是最好的例证。报告显示，2018年归属于上市公司股东的净利润为14.8亿元，同比下降18.52%。这一年，永辉云创的经营净利润亏损9.45亿元，其中归属于母公司所有者的净利润利润亏损1.78亿元。
所以永辉断腕止损了。
剥离了云创的永辉确实一扫颓势，在2019年的第一季度报中上交了意料之中的亮眼成绩。报告显示，报告期内营业收入为222.36亿元，同比增加18.48%；归属于上市公司股东的净利润 11.24亿元，同比增加50.28%。
然而永辉缺无法坐视不管“亲生骨肉”，且不说“养育”多年付出的巨大成本与心血，面对日益变化的消费市场与前赴后继加入新零售赛道的大军，时代的潮流滚滚向前，在这个快速迭代的消费场景下，如果哪趟没赶上，现有的资源可能也会不断流失。
路到中途，永辉确实矛盾了。及时止损还是持续输血，永辉还是选择了后者。
将子公司变为联营公司，或许是当下最好的路径。在重心回归云超的前提下，将资金、人才、技术、商品共享给云创，分工不分家，这也是张轩宁“分家”言论满天飞时强调的立场。
云创的最新数据或许也是永辉继续增持的原因之一。
永辉在2018年的财报中披露：永辉云创2018年度营收21.46亿，同比增长达283%。同时，云创营收的增长速度比亏损的增长速度高出30个点。永辉云创战略合伙人也向行业媒体表示：“目前超级物种厦门单城市已经持续稳定盈利，永辉生活的日均店销也在行业平均两倍以上。”
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十字路口的超级物种
永辉这一张一弛的动作也反映出新零售如今已进入了深水区。昂贵的学费和甚微的成效使曾经在这条赛道上狂欢的新零售们停下了狂奔的脚步，对当下现状进行思考与调整。
云创亦是如此，在经历了永辉推远又拉近的纠结后，在这条路上的每一步想必会慎之又慎。
6月3日，超级物种被爆多家门店的加工工坊缩减4至5个，大部分面积已被外租商户占据。
这位永辉在新零售赛道上试水的排头兵，在摸着石头过河的三年中，并未形成一个清晰可复制的模式。盒马首创的“超市+餐饮“模式在顾客消费的新鲜劲过后，也暴露出混搭业态“水土不服”的问题。
有消费者反映，一家三口去盒马吃海鲜，排队就等了一个小时，上菜后仅吃半个小时后就起身了，因为旁边等位的人实在太多了，没法慢用。这顿1000元的“快”餐使她不愿意再做回头客，在价格并不占优势的前提下，她宁愿选择环境舒适、服务周到的专业化餐厅。
这成为这类跨界业态的痛点所在。额外培育并不擅长的业态需要长期投入高额成本，在用餐环境不占优势的前提下，性价比成为吸引消费者的主要因素，对大众消费习惯的教育更是一项持久战。高额成本与低盈利的矛盾现状使企业对资本的依赖加重，这注定是一场烧钱的资本游戏。
缺乏造血能力使企业的命运掌握在资本方和消费者手里。仅从目前来看，被大力推崇的海鲜加工这类高端食品似乎已经不再“性感”，特色小吃也被当作是休闲时的消费品，而并非日常三餐所需。
新鲜劲儿过后的餐饮区能引来多少回头客，还有待商榷。这波热潮冷静下来后，侯毅的口头禅也从舍命狂奔变成了调整反思；京东7FRESH负责人换帅；美团小象陷入“闭店潮”。“超市+餐饮”的混搭模式步入了阵痛期。
于是，站在十字路口的超级物种开始对自己动刀了。
近日，超级物种一反常态，在上海BFC外滩金融中心开了一家大店。据报道，相较于超级物种1.0模式，面积扩大了1倍，SKU数量增至1万个，超级物种BFC店零售区和餐饮区重新进行了动线设计，消费者从零售区走到餐饮区中间会先经过收银环节。
空间增大，零售区与餐饮区分工明确，是云创针对1.0版本所存在的问题，在用餐环境与体验上进行的改进。
值得关注的是，超级物种首次引入了到家配送的“卫星仓”模式。在BFC门店旁，单独设了一个400平方米的卫星仓，用于承接线上订单，下单系统为永辉生活app或小程序。
这也意味着，永辉的到家业务，走上了快速路。
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