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“尽管前期投入成本较高，但自持物业能够增加企业固有资产，也可以使业务更加多元化发展。”克而瑞高级分析师崔秀程对《中国企业家》表示，万科之所以看上麦德龙，一方面是由于以后住宅的投资属性会越来越弱，住宅项目的利润会不断变薄，万科亟需增加利润的增长点，另一方面从短期来看，麦德龙也处于物业抛售期，此时放手，时机更好。
“2011年以前，麦德龙主要深耕中国的一二线城市，它在北京、上海等一二线城市有很多自持物业，资产价值丰富。”在訾猛看来，如今麦德龙的这些物业已经成为非常稀缺的资产，同时也经历了明显的资产增值。有数据显示，近几十年，中国商业地产租金正以每年5%～8%的速度上涨。
而据《中国企业家》不完全统计，从2000年至2006年，麦德龙在武汉、杭州、重庆三地分别成立了仓储管理有限公司，累计投资近1800万美元；在长沙、西安、天津等7个城市分别成立了物业管理有限公司，累计投资近4000万美元，按照上述地产租金的增速来看，麦德龙或许早有“王炸”在手。
瘦死的骆驼比马大？
虽然与同期进入中国的沃尔玛、家乐福相比，20余年间，麦德龙在中国仅仅开出了95家店铺，还不到前两者的四分之一，在消费者中的知名度也不如前两者，但在企业端（B端）麦德龙中国确又鲜少能遇到竞争对手。仅这一点，便能让近几年在to B业务上加速布局的阿里巴巴难以放手，多次伸出橄榄枝，寻求合作。
即便是早在2015年，麦德龙已经入驻天猫国际，并与阿里巴巴在商品供应链、跨境电商及大数据等方面达成合作，完成线上线下数据的打通。2018年，菜鸟方面表示，麦德龙已经与其达成合作，并通过菜鸟的供应链体系全程把控，进一步降低供应链成本。
只不过，这次阿里的诉求更为迫切。2019年3月，阿里巴巴进行了新一轮的组织架构调整，将目光主要集中在消费者及企业服务两个市场，并强调在保持天猫、淘宝两个品牌独立发展的同时，打通两个消费场景，实现消费者和平台商家的分层运营，以满足不同消费者及商家的多种需求。与此同时，阿里还希望通过生产关系的变革，从供应链、管理及技术等方面改善零售企业的生产经营方式，让更多企业从销售的数字化走向更广泛的数字化，但问题是对大部分线下企业来说，数字化转型仍旧是一个新命题，接受改变仍需时日。
不仅仅是阿里，腾讯的组织架构调整，也将to B业务放在了首要位置，而智慧零售也被认为是腾讯发展的重要战略方向。与阿里不同，腾讯更看中的是连接的价值，通过连接人、连接内容等方面，实现从消费互联网到产业互联网的升级。
“而麦德龙的优势在于，它有足够多的B端用户且粘性相对较高，再加上会员制的政策，让麦德龙在线下也能更清楚客户的购买习惯以及商品数据。”訾猛表示，除此之外，麦德龙的生鲜供应链优势也尤为明显。
据了解，早在2007年底麦德龙就建立起自己的可追溯系统，截至2017年已经成功地开发了近4000余种可追溯商品，且主要集中在果蔬、水产及肉类产品，并占生鲜产品全年销售额的一半以上。而对其自有品牌食品的质量标准控制得更为严苛，为了保证鱼肉口感和新鲜度，麦德龙每周两次从国外精选渔场直接采购，并空运到中国，从捕捞到上架加起来不到72小时。
尽管如此，麦德龙还是从2018年9月开始便有意收缩其在中国的零售业务，找人接盘，但时至今日仍是窥伺者众多，接盘者迟迟未现。对此訾猛解释称，跨国公司的收购往往会经历非常复杂的谈判过程，谈判时间漫长，“更何况，目前还处于交易的初期阶段，双方应该会就收购的资产和价格进行试探和博弈，现在的方案并不能代表最终的方案”。
有知情人士表示，如果出价诱人，麦德龙甚至愿意出售其中国业务多达80%的股权给中国的合作伙伴，同时保留少数股权，而这笔交易最终能够花落谁家，还要看激烈的竞购和背后的谈判。
（来源：中国企业家杂志 徐硕） 共2页 上一页 [1] [2] 关注公号：redshcom 关注更多: 麦德龙 |
