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《经济学人》称，在联合利华内部，这些收购来的业务被称为“快艇”，可以在航母外独立运行，能为之增添吸引力。
面对喜好多变的快消品受众，收购或投资新兴小品牌也是大公司们应对市场的常见策略。这一方式不仅能降低公司在品牌创新与产品研发上的试错成本，同时也能快速完善品牌组合、巩固行业地位。此外，大公司在研发、供应链、市场营销等方面的资源与经验，也能够帮助新兴品牌覆盖更广阔的市场和消费人群。
《经济学人》表示，大多数消费品巨头目前都在反省自己的模式。在以前大部分时间里，这些企业以强势品牌向日渐富裕的西方消费者大举营销，成就了稳定的业务。据咨询公司麦肯锡的数据，在截至2010年的45年里，几乎没有哪个行业的股东回报比得上快消品这一“行动缓慢”的行业。
过去十年来，宝洁、雀巢、卡夫亨氏这类公司越来越像自行车赛道上的超重骑手。相比身边那些规模更小、更敏捷的竞争对手，它们看起来那么笨重、迟钝。痴迷于社交媒体的千禧一代已经动摇了这些企业对消费者口味的传统认知。在发达国家，竞争最激烈的是食品和饮料市场，尤其是易于“复制”的产品，比如沙拉酱、涂抹酱和普通茶饮品。因此，联合利华才会面临要完全放弃食品业务的压力。
谨慎收购大品牌
“目前这个市场上有很多新兴品牌引发行业关注，我们必须不断关注以发现有潜力的品牌。”今年1月份新上任首席执行官的乔安路这样表示。
“他与联合利华的前任CEO波尔曼有着天壤之别。尽管他掌管着一家市值1750亿美元的公司，但他看起来却是那种很容易和人坐下来喝一杯的人。”《经济学人》这样评价乔安路。
波尔曼自认是一名信奉加尔文主义的荷兰人，他对企业长期可持续发展有着救世主式的信念，这让他带有一种傲慢的姿态，对股东的不屑也是出了名的。而乔安路却正好相反，他一直乐于听取股东的意见。在各种激进的言论中，有一个声音被反复提到：他应该带领联合利华展开一场“越野之旅”，放弃增长缓慢的食品业务，专注发展个人护理和家居用品等业绩更好的业务。
但《经济学人》认为，乔安路应该抵制住这种催促，想要让联合利华提速，还有别的途径。乔安路应该避免这类改变行业格局的大交易。
第一，联合利华缺乏开展大型收购的经验。其近期的收购交易大多花费不到11亿美元。联合利华砸钱最多的一次收购是在2000年以240亿美元收购了贝斯特食品公司（Bestfoods），结果是一场灾难——收购之后，联合利华花了15年把一堆不受欢迎的品牌再剥离出去。如今消费者的口味变化飞快，任何大型收购都可能以失败告终。
第二，联合利华销售额的58%都来自发展中国家，保留食品业务有利于其实现在新兴市场的宏图。以美元计算，像孟加拉国这样快速增长的市场带来的营收堪比欧洲市场。这些国家正规商店不多，商品销售大多通过庞杂的分销网络，而将食品、个人护理用品和家居用品等混合销售的方式带来的效果更佳，因为那里的人们对营养品的需求越来越大。这就是为什么联合利华近期斥资33亿欧元，从葛兰素史克手上收购了在印度广受欢迎的麦芽饮料品牌好立克。
第三，食品也可以变得更有价值。伍德指出，雀巢公司的胶囊咖啡品牌Nespresso每杯售价比雀巢金牌速溶咖啡高出十倍。其他竞争对手也在努力把茶饮料和冰淇淋推向高端市场，如素食屠夫（Negetarian Butcher）。此外，食物、美容产品和保健品之间的界限正在变得模糊，更多的营养保健品（如膳食补充剂）、药妆品以及营养美容品即将登场。
不管这些即将登场的产品会用什么新名词来命名，这类健康品牌都与联合利华注重环保和社会责任的品牌理念相吻合。乔安路也很想保留和传承联合利华的这种理念。他这么做也是明智的。波尔曼当初试图终结联合利华在伦敦和阿姆斯特丹两地上市，遭到了英国股东的反对，但并没有多少人希望这家公司放弃它原有的使命感，即便仅仅是因为这种使命有助于赢得客户以及让其员工尽心尽力地工作。乔安路或许不像他的前任那样爱滔滔不绝地讲道理，他更务实，也可能更看重盈利。他应该避免做出出人预料的飞跃，冒险跳入未知世界。
联合利华2019年第一季度财报显示，美容和个人护理部门是集团业绩贡献最大的部门，销量增加是业绩增长的最大动力。其中，今年收购的系列品牌拉动了业绩提升。
来源: 中国商网 年双渡 共2页 上一页 [1] [2] 关注公号：redshcom 关注更多: 联合利华 |
