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海底捞中国特色的“制度”
单独依靠家文化，很难把企业做大。海底捞快速扩张至千家门店的时候，单纯依靠“温度”就可能面临失灵、甚至失控的问题。餐饮巨头麦当劳之所以能够走遍全世界，靠的就是其标准化和制度化的流程设计。对服务视如性命的麦当劳，除了人们熟知的柜台服务“六步曲”、顾客评价体系外，所有设施、厕所都有清晰的卫生标准，甚至连服务员洗手的流程都是标准化的。这才保证了你在世界各地的麦当劳都有一样的体验。
新希望的董事长刘永好曾经说过，他在企业做大的时候忙的不可开交，可张勇却可以在企业做大的时候自己去打麻将、打高尔夫。想要偷懒的张勇却非常爱动脑子，他充分利用中国独特的文化特征，设计出了一套不同于麦当劳的管理体系，不但成功激励了员工，还解放了自己。海底捞独具特色的“企业合伙人制度”，对海底捞的管理效率和扩张速度，具有不可估量的作用。从“报时者”到“造钟者”的变化，让海底捞的“制度”逐渐被探索出来，并且被不断细化。
张勇寻求的不是西方教科书这样的企业管理的办法，也不是MBA教科书上的办法，他是考虑中国自身的文化的一个办法。他就研究古代几千年的师带徒制度，师傅教会了徒弟，徒弟赚的钱师傅要分一部分，这种制度在中国运转了千年，生生不息。既然这样为什么不把师带徒的方式在企业里做？于是张勇的所有企业都搞师带徒，让每个人才都成为最值钱的“能下蛋的母鸡”。
就是这样，张勇带出了杨小丽，杨小丽带出了袁华强，袁华强又带出了林忆……他们一个带一个，先后成为海底捞的骨干。管理人员的晋升与自己培养人的速度息息相关。海底捞店长有两种可以选择的薪酬模式：本餐厅利润的0.4%+徒弟管理餐厅利润的3.1%+徒孙管理餐厅利润的1.5%；或者是只有其自己管理餐厅的2.8%。这就让海底捞店长的工资结构变成了：底薪+母店分红+徒弟店分红。店长既有了压力，又有了动力，从被动挖掘人才变成主动培养人才，愿意教的越来越多，愿意学的也越来越多，形成了一个良性的创造链。
为了让海底捞的人才链更完善，海底捞还设立了海底捞大学，专门教授如何利用海底捞的管理模式管理门店。表现优异的徒弟经过在海底捞大学的培训，通过持有证书，就有机会担任海底捞的店长。一个好的企业往往是一个具有明晰的晋升制度的企业，优衣库的每一个店长也是从折衣服开始的。这种制度不但为海底捞的员工打开了晋升通道，也为海底捞的持续扩张提供了源源不断的人员储备。
有了清晰的人才管理体系，接下来如何进行具体的业务评价呢？初期张勇采用的是KPI和翻台率的考核办法，但很快这种制度的弊端就暴露出来了。为了更好的成绩，顾客被强制服务，曾经爆出的漏勺通下水道也是在寻求“效率”的评价体系中产生的，这些险些要了海底捞的命。好在海底捞快速反应和整顿后，恢复了用户的信心。但门店越来越多，这种问题如果不能被百分百杜绝，海底捞就随时会跌入谷底。
在经历了前期对于员工的试错之后，张勇发现，对于餐饮业，既要正式化管理，也要非正式化管理。于是他丢掉所有的硬性KPI标准，只考核柔性指标——顾客满意度。他在全国找了数千个神秘的信息源，这些信息源每月必须要吃他的火锅。这些人的任务就是悄悄的调查，发现什么问题跟总部报告。然后海底捞把这个信息源的报告打了分，评选ABC三等，经过大数据的统计来决定店长行不行。被评为A等的员工不仅有当上店长的机会，还会得到相应的店铺利润分成，相反，如果在三年内都拿到C，那整个门店将面临全员下岗。
员工的考核标准确定了，可如何才能将一个员工的价值发挥到最大呢？餐厅到底需要多少服务人员？这是个商业难题。因为，餐厅里很多服务员处于闲置状态，服务员在那里等人，可工资还是要发。所以张勇就想办法弄了个信息化的手段，端盘子每跑多少步是多少分，一趟多少分两趟多少分，该多少钱，直接明确，所以小伙子小姑娘跑的非常快。领导想再增加一个人，员工都不干。“他多一个人，我就少跑了，少跑了就少赚了”。这样一套完善的员工管理机制，让张勇即使在四百余家店面的情况下，也可以一直保持“忙而不乱”。
对于企业管理来说，“管人”是最难的，但对于餐饮业来说，“物”的管理也并不容易。这么多餐厅如何保证食材的质量，如何让味道标准化，如何进行店铺的选址、装修等等，这些问题对企业来说同样生死攸关。张勇说，“我们最强的地方其实是供应链”。对于餐饮业来讲，顾客复购的第一因素，永远都是味道和质量。为了保证原材料的质量与标准化，2007年，海底捞就有了自己的屠宰场。2013年，海底捞的后台供应链已实现全国全网平台化服务，集中化采购，并有中央厨房统一处理。
为了最大限度的标准化和实现成本控制，海底捞涉足了火锅产业链的整个上游。包括食材、底料供应、人力资源、店铺装修等等，每一环节都由张勇控股的子公司独立运营。颐海国际为其供应火锅底料，且同样在港股上市；蜀海负责菜品采购、中央厨房、仓储物流等托管服务；蜀韵东方负责餐厅设计施工；红火台负责软件管理系统。并且这些供应链公司都对外开放，颐海国际的第三方营收已经接近50%。有了这些关联公司，海底捞能用最短的时间、最便捷的渠道，降低采购成本、保证食品安全、提高经营效率，实现规模化增长。
前端的发展越发完善之后，海底捞继续向产业链的下端延伸。为了扩大产品的受众广度，海底捞还推出了多种新产品，如海底捞火锅底料、速食快餐、菜品调料，并开始销售海底捞品牌的啤酒、乳酸菌等等。海底捞已经不单单是一家火锅店，在它不断的多样化探索中，已经形成了一条“海底捞生态链”，成为一个扎根于整个火锅产业链的集团。就在今年的3月份，海底捞还收购了冒菜餐厅优鼎优，同时投资了数家初创快餐企业，开始布局之前不曾涉及的快餐行业。
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总结
优质的服务，在海底捞二十多年的发展中成为了企业的标签，貌似成了海底捞的制胜法宝。但海底捞的内部孵化机制，员工激励机制，顾客满意度管理能力，跨区供应链管理能力，信息化数据能力等等这一系列的硬功夫，才是支撑海底捞获得好口碑的基石。
海底捞对于中餐的标准化实践做出了一个全新的探索。更为难能可贵的是，相比于折戟于股权争端的中餐标准化品牌真功夫，张勇早早规避了海底捞在未来发展中可能产生的股权争端，扫清了不必要的障碍。
今天大家都在说“996”，很多企业家天天在企业里管人、管事、管考核，什么都管，非常辛苦。刘永好说自己就是这样的人，张勇却不喜欢到公司去，但他思考出了一套独具特色的企业管理模式，不但可以激发员工积极性，还可以让企业最高效的运转。
当然，相比肯德基、麦当劳这样的国际连锁餐饮业，海底捞的发展仍然任重道远。未来海底捞的规模仍将持续扩大，且将重点布局下沉市场，人均消费100多的火锅在三四线城市能否继续保持火爆，且持续的形成用户吸引，这是个迷。千家门店的开店速度，海底捞的人才培养速度能否跟上，员工的管理是否能精细到指甲缝，这是门店拓展摆在海底捞面前的大考验。
餐饮业尽管市场广阔，但顾客喜新厌旧的特性也很明显，而且品牌非常脆弱，一两个食品安全问题就可以打的品牌没有翻身的机会。但对这种不断为顾客带来惊喜，甚至为商业领域带来新思路的企业，我们还是希望他能将中国的餐饮业带向新的高度，为行业谱写新的可能性。
（来源：砺石商业评论 金梅）
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