1997年，苹果公司在著名的“非同凡响”的广告中说，“那些疯狂到以为自己能够改变世界的人，才能真正改变世界”。（The people who are crazy enough to think they can change the world are the ones who do）
2019年，瑞幸招股说明书的第一句话是这样表述的——瑞幸的目标是成为每个人生活的一部分，咖啡只是开始。（Our mission is to be part of everyone's everyday life, starting with coffee”）
商业传奇的缔造，也许就蕴藏在两句简单的话语里。
将时间向前倒推18个月，瑞幸的第一家门店还藏身于联想桥附近的北京总部大堂。而谁能想象到，它会以2073家门店、1254万用户、9000万杯的成绩走完2018，成为最为耀眼的创业明星公司之一。
更让外界惊诧的是——其在不到两年的时间内就神速登陆纳斯纳克。在传统的咖啡、消费市场，这是不可思议的，哪怕在以“快”著称的互联网，这样的速度也相当罕见。
美东时间5月17日，瑞幸咖啡正式在美国纳斯达克敲钟上市， IPO首日，盘中最高涨幅一度超过50%，最终收盘报20.38美元，较IPO发行价17美元/股上涨19.88％，市值47.4亿美元。
这个股票代码为“LK”，来自中国的“小蓝杯”，是今年在纳斯达克IPO融资规模最大的亚洲公司。这次IPO也成为近期中概股普遍下跌中的最大亮点，并一举刷新国内拼多多和趣头条的上市速度，创造全球企业最快IPO上市的最快记录。
反常吗？反常！咖啡市场上尚无前车之辙。
合理吗？也合理！因为在瑞幸身上，一切都有合理的解释。透过其招股书，我们或许可以看到：“高歌上市”，瑞幸靠的是什么？
01|招股书里的秘密
一份关于2000年后中外互联网公司上市所需时间的统计显示，一个公司从创立到上市平均要花上8年的时间，慢的需要十多年的时间，快的时间也在两三年，比如在线旅游领域的Priceline、Expedia。
以此来看，瑞幸的上市速度不可谓不快。而快的背后是其生猛的成长速度。
（1）
“小门面”打法，让瑞幸在成本和市场规模扩张上寻求到了快速突围的空间。
截至今年一季度，瑞幸已拥有了2370家店铺，累计交易客户数达1687万人次，2018年销售咖啡9000万杯，全年客户复购率超过54%。
据此测算，按门店数量和销售的咖啡杯数计，瑞幸已跃居中国第二大咖啡连锁品牌。 “2019年，瑞幸目标是门店和杯量双双超过星巴克，预计门店数将超过4500家。” 瑞幸咖啡创始人钱治亚依旧雄心勃勃。
信心的背后一方面是源于瑞幸对品质的追求。此前一点财经在文章
《瑞幸突击2018，一场互联网向咖啡发起的进攻》
中作了详细阐述：瑞幸咖啡在原料、设备和配方上都一致追求大师级的水准。
钱治亚在纳斯达克现场发布《瑞幸咖啡宣言》亦如是坦言：好的咖啡，其实并不贵，瑞幸咖啡坚持做让每个人都喝得起喝得到的好咖啡，更注重产品的品质；从采用2018意大利米兰IIAC金奖豆到全球顶级咖啡设备再到工艺大师，瑞幸咖啡都与全球同步；在瑞幸咖啡89.6%都是回头客。
究其核心，瑞幸的追求就在于为消费者提供更高性价比的产品与服务，实现咖啡消费产业的价值回归，籍此赢得部分年轻用户的喜爱。
而超过54%客户复购率和消费者购买活跃度，与瑞幸的便利性也不无关系。数据显示，2019年一季度，自提门店比例达到了2163家，占总门店数2370家的91.3%，打破了外界一直以来认为瑞幸咖啡试外卖咖啡的刻板印象。随着自提比率的增高，瑞幸咖啡的门店坪效也在相应提高。
直接体现在营收上，瑞幸咖啡2018年Q1营收1300万元，2019年Q1营收4.78亿元，增长了35.8倍。35倍的增长说明了，瑞幸投入开始产生正向效应。
（2）
很多人对瑞幸咖啡的印象是从汤唯、张震的广告开始，也是从朋友圈间传播的“送你一杯咖啡”开始。在互联网行业，这是再普通不过的获客之举。
最后的话题度和数据说明，瑞幸咖啡的这一选择很成功，一年内交易用户从不足50万到1253万，活跃用户从18万到433万，这些都是营销与推广的功劳。
在瑞幸整个销售与市场环节上，数据显示，去年其“销售与市场费用”达到了7.46亿元，主要用于广告（48.5%）和配送（32.5%），让瑞幸咖啡声名大涨的“买一送一”等免费产品推广花费占比17.5%。
不过按季度来看，瑞幸在这方面的投入正在降低。招股书显示，免费产品促销费用从去年一季度的15.8元一路降低至今年一季度的6.9；广告费用占市场销售费用的占比也一路从73.2%一路下降至今年一季度的23.9%。
不过，营销成本的下降，并没有阻碍用户的增长。
去年一年其交易用户数为1253万，每季度新增用户快速增长，由去年一季度的48.5万增长至去年四季度的658.2万。截至2019Q1，其月活用户为440万，今年一季度虽然受春节等季节性因素影响，其新增用户仍然达到了434.2万。
在此基础上，瑞幸于去年8月宣布推出轻食产品，为用户提供咖啡之外的产品选择。
根据招股书，2018Q3 ，瑞幸“其他产品”的营收占比开始增加，从去年一二季度占比10%、11%，提升到19.2%，Q4这一占比达到了28.1%。
多管齐下，2018年瑞幸客户复购率达到54%，且获客成本进一步降低。截止2019年3月31日，瑞幸咖啡获客成本为16.9元，而去年同期为103.5元。促销费用为6.9元，去年同期为15.8元。
这意味着，通过大量的门店、前期巨额的广告投入和补贴，瑞幸建起了一定的用户规模，并且形成了一定的品牌。随着用户规模的初步建立，用户、商品之间的飞轮开始转动，带动平台运行成本的下降。
“瑞幸赚的是效率的钱，最核心的底层是技术，这是真正以技术驱动的业务模式。”在大钲资本合伙人黎辉看来，其创新服务模式不仅大大提高了运营效率、彻底改变和降低了产品的成本构成。
“一流的商业模式就像一个巨大的轮子，虽然一开始很难推动，但只要抓住关键，拼尽全力让它转动起来，后面就会越来越轻松，转得越来越快，从而实现从优秀到卓越的跨越。”
亚马逊创始人贝索斯曾从柯林斯提出的“飞轮效应”中受益匪浅。他构建了一个“正反馈闭环”，以低价吸引更多的用户，更多的用户带来更多的销量，更多的销量吸引更多的商家，商家越多平台规模越大，平台越大分摊的就越低，平台对供应商的议价力就越强，从而进一步降低商品价格，吸引更多的用户。
今天，亚马逊的几个齿轮相互推动，使公司实现了飞跃。贝索斯曾表示，在亚马逊飞轮中，三个最重要的齿轮分别是，低价，无限选择，卓越的用户体验。这三个齿轮相互咬合，互相拉动，创造了亚马逊的持续指数级增长。
而瑞幸咖啡无疑也在构建自己的飞轮。
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